【正文】 者用實驗的方法研究動機，使得動機的強度可以測量，但是他們用動機實驗研究動機，把動機定義得過于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動機與動物的動機。achievement）：爭取成功希望做得最好的需要?！　←溈死m認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。對他們而言，當成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關系更為敏感。這一方法使得計分更為系統(tǒng)化和客觀化了，但是卻忽略了故事中的一些復雜特征。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨立負責一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。愛德華當職工看到他們的獎勵與成績關聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；　　4．獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。：期貨大不同的交割月份，以Samp。買方在進埸時即支付權利金予賣方取得權利。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵》（1964）和《領導與決策》（1973）就分別闡述了期望理論模式和領導規(guī)范模型。這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams)此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。當出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結果。　　為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。他在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。強化理論具體應用的一些行為原則如下：（1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。一些工作分析體系還需要明確工作標準。確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內(nèi)容。提供工作評價依據(jù)，為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎，為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù)。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。工作事項和工作方式。工作條件。他們是在試圖完善評分法時創(chuàng)立了因素比較法的。所使用的機器設備。whom）用什么樣的員工來做？（責任者所需知識、技能、能力程度：who)。辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派。促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化。股權陷阱規(guī)避法26 工作分析信息的種類A 工作分析中需要收集的資料類型如下表所示：此主題相關圖片如下：為了成功的完成工作分析，工作分析者要明確工作的實際職責并收集上表所顯示的其他類型的資料。強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。好的激勵效果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒?。?他強調(diào)在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進；他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。　　第三，它與績效的評定有關。大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低0p／Ip=0h／Ih　　其中：0p——自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺　　　　　Oh——自己對過去所獲報酬的感覺　　　　　Ip——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺　　　　　Ih——自己對個人過去投入的感覺　　當上式為不等式時，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：　　(1)　　　　　0p／Ip＝Oc／Ic　　其中：Op——自己對所獲報酬的感覺　　　　　Oc——自己對他人所獲報酬的感覺　　　　　Ip——自己對個人所作投入的感覺　　　　　Ic——自己對他人所作投入的感覺　　當上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況：　　(122 亞當斯的公平理論（1965）如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。x并長期擔任耶魯大學管理科學“約翰塞爾”講座教授兼心理學教授。Price)：買賣方可自行挑選買權或賣權的執(zhí)行價格，若買方要求履約，則以此特定價格形成期貨的買進或賣出部位，因此不同的履約價形成各別的期權契約。，先收取買方所支付的權利金，當買方要求履約時，有義務依約履行，為防止有違約之虞，故賣方須繳交保證金。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關系。波特一勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。勞勒和萊曼如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。麥克利蘭和他的同事將實驗的方法與主題統(tǒng)覺測驗相結合，首先通過實驗喚起所欲測量的動機，然后在主題統(tǒng)覺測驗的故事里看實驗喚起動機對故事內(nèi)容的影響?！　∮H和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機會無法滿足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很高的工作，因為這種輕而易舉就取得的成功對于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。for　　麥克利蘭提出了三種需要理論，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：　　1．成就需要（Need　　在麥克利蘭之前，精神分析學派和行為主義學派的心理學家對動機進行了研究。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。2實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要?！≈挥羞@些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。赫茨伯格（Fredrick5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。A卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。當環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法。建立管理者聯(lián)合團隊將導致決策獲得利益集團的支持。聯(lián)合團隊是在許多認同組織目標和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。11設計這種用來預測復雜趨勢和事件的數(shù)學模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計手段(a)，而這種模擬進一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機數(shù)目來源(b)。可以處理連續(xù)和種類字段。3)每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。管理學把組織分成正式組織和非正式組織。洛克希德法　　研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果?！　〉诙A段是匹配階段，此階段通過將關鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定?！　?zhàn)略制訂者應當避免如下各種沒有目標的管理的做法：通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實施過程中的潛在沖突。分公司級下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)?！　∧繕藨斁哂械奶卣饔校簲?shù)量化、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門?！　⌒畔⑾到y(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢　　計算機信息系統(tǒng)　　企業(yè)研發(fā)　　財務管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓　　財務會計　　目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟　　工作崗位任務是否被清楚地規(guī)定和說明對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢?！　Q定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么　　競爭狀況　　受教育水平　　規(guī)模經(jīng)濟　　經(jīng)濟環(huán)境　　物流政策　　對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？　　態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細節(jié)的詳細闡述。　　保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性　　1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的　　過于急促的從制定任務過渡到戰(zhàn)略制定　　不要只是讓技術專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程　　要消除過于專業(yè)和神秘的計劃術語通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者?！　?鼓勵對變化采取積極的態(tài)度　　使時間和資源更有效的分配于已確定的目標高績效公司趨向于進行系統(tǒng)化的計劃，以適應未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。波特提出的價值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。身上。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質，受過較好的教育。在這種模式里，負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設計自己的工作活動。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。2：[戰(zhàn)略實施的模式]該假定認為，如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。亦稱為野貓(wildcat)或問號(questionConsulting合組合戰(zhàn)略(Combination像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司采用合并的方式增長。–戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability現(xiàn)場觀察法130假定情景演練法122114經(jīng)驗預測法（工作負荷）107有效團隊特征分析99彼德斯的領導方法百事公司員工福利分析84培訓評估信息收集法7668赫茨伯格工作豐富化模型60羅夏墨跡測驗52格蘭丘納斯的上下級關系理論44實踐法36工作分析的步驟28波特和勞勒的綜合激勵模型20阿爾布雷克特組織政治分析95人力資源工具寶庫專業(yè)人力資源工作者的132個工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎工具，這將成為你作為一個專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一1戰(zhàn)略管理過程基礎統(tǒng)計技術13麥克利蘭成就激勵理論19工作分析信息的種類27工作日志法35員工的投入與收益分析法43比奈西蒙智力測驗51中松義郎的目標一致理論59斯坦福壓力管理67企業(yè)學習環(huán)境塑造法75報酬策略與目標確定法83管理者溝通評估方法91高效團隊領導模式98管理人員判斷法106計算機化信息系統(tǒng)工程風險管理過程分析法121員工滿意度調(diào)查129End增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。組該方法是由波士頓咨詢集團(Bostonchild)cow)Curve)效應。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實施的問題。為此，高層管理人員本