【正文】 理學(xué)家。需要層次論建立在滿足——上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。Review）一書中提出了需要層次論。maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)和政策磋商的需要。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為。Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名。”10但蒙特卡羅模擬有一個(gè)危險(xiǎn)的缺陷：如果必須輸入一個(gè)模式中的隨機(jī)數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機(jī)數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機(jī)模式，那么整個(gè)模擬（以及預(yù)測(cè)結(jié)果）都可能是錯(cuò)的。基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)9 蒙特卡羅模擬技術(shù)可以生成可以理解的規(guī)則。決策樹對(duì)于常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1)組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的要求?！　〉谝浑A段是信息輸入階段，包括EFE　　靠主觀意愿進(jìn)行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好。成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果。首先，經(jīng)營目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識(shí)到他們?cè)谒茉炱髽I(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。公司級(jí)長期目標(biāo)是度量管理績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為25年。　　企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競(jìng)爭公司的信息系統(tǒng)　　研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效　　設(shè)施、資源和市場(chǎng)的布局是否符合戰(zhàn)略要求　　企業(yè)的股息分配政策是否合理　　市場(chǎng)營銷計(jì)劃和預(yù)算是否有效？　　企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中是否進(jìn)行了合理定位　　管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán)　　相對(duì)于主要競(jìng)爭者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位如何　　物流新技術(shù)開發(fā)及應(yīng)用情況　　收入分配　　生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成　　政府財(cái)政與貨幣政策的變化　　政治環(huán)境外部分析主要應(yīng)該考察5個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)因素；社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競(jìng)爭因素。　　觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？社會(huì)政策會(huì)影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂。　　調(diào)節(jié)分歧　　未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來　　利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán)對(duì)戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動(dòng)方案時(shí)僅僅倚賴直覺通常會(huì)遇到很大的風(fēng)險(xiǎn)?！　∫膭?lì)那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動(dòng)一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括：戰(zhàn)略制定過程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感?！　?鼓勵(lì)前瞻式思維　　將不利條件和變化的作用減至最小　此主題相關(guān)圖片如下：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益兩個(gè)角度考察。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這是前三個(gè)模式中所沒有的特點(diǎn)。（4）文化型。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。但是問號(hào)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。Learning（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cash?。?）問題兒童(問題產(chǎn)品、problem公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。Carbide)等。strategy)這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。The問卷調(diào)查法128勞動(dòng)協(xié)商和談判模式120企業(yè)人力資本增值的途徑113環(huán)境不確定因素處理105團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評(píng)估法97員工溝通技巧90薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)82培訓(xùn)八步法74階層淘汰66科爾伯格兩難故事測(cè)驗(yàn)58卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn)50外部選拔的方法42訪談法34股權(quán)陷阱規(guī)避法26奧德費(fèi)ERG理論18組織決策的卡耐基模式84戰(zhàn)略框架洛克希德法蒙特卡羅模擬技術(shù)1014期權(quán)的六要素法21因素比較法29結(jié)構(gòu)化面試法37效率\設(shè)備\崗位\比例定員法45勒溫的場(chǎng)論53比德返轉(zhuǎn)原理61管理人員的開發(fā)規(guī)劃69培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法77績效工資設(shè)計(jì)方法8592沖突處理的方法100馬爾可夫鏈模型108埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測(cè)115人力資源指標(biāo)分析庫123文件查閱法131strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。收strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。Group,BCG)于70年代初期開發(fā)的。mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。由于競(jìng)爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降20%30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。　　缺陷是不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T在做決策時(shí)，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。其計(jì)劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財(cái)務(wù)業(yè)績?！　∈蛊髽I(yè)將更少的時(shí)間和資源用于糾正錯(cuò)誤或?qū)ｍ?xiàng)決策　　1加強(qiáng)企業(yè)管理的紀(jì)律和正規(guī)化戰(zhàn)略的實(shí)施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。　　戰(zhàn)略管理過程是促進(jìn)學(xué)習(xí)和行動(dòng)的過程，而不只是一個(gè)正式的控制系統(tǒng)　　1強(qiáng)調(diào)它是一個(gè)學(xué)習(xí)與行動(dòng)的過程戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤　　不能將計(jì)劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作　　1埋頭于日常問題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃　　為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境　　四、任務(wù)陳述的要素　　對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)產(chǎn)？　　關(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對(duì)于實(shí)現(xiàn)長期及年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對(duì)較少；分層級(jí)。　　政府指導(dǎo)與管理力度　　GDP水平　　利率狀況　　區(qū)域文化活動(dòng)　　主要競(jìng)爭者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么　　近年來，主要競(jìng)爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化　　員工士氣是否高昂　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　財(cái)務(wù)比率分析表明企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)是什么　　生產(chǎn)運(yùn)作　　公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策　　是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)每項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實(shí)現(xiàn)時(shí)間表。當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時(shí)應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵(lì)必須同時(shí)以長期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。長期目標(biāo)占50%　年度目標(biāo)占50%經(jīng)營目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點(diǎn)并激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個(gè)人、群體、部門、分公司及整個(gè)企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)?！　】客馔品ㄟM(jìn)行管理堅(jiān)持如果不出事，就不要去改變它?！　】肯ＭM(jìn)行管理依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因?yàn)橄嘈艣Q策會(huì)有效，而且好時(shí)光就在前面，尤其是當(dāng)好運(yùn)在我們一邊時(shí)。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。6組織變革屬于組織設(shè)計(jì)的范疇，是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對(duì)目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳的分割。4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點(diǎn)：1)對(duì)連續(xù)性的字段比較難預(yù)測(cè)。希布納的預(yù)測(cè)七原則它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團(tuán)體。建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的過程對(duì)組織決策行為有多方面的應(yīng)用?？突Ｊ秸J(rèn)為問題主義方法足以產(chǎn)生一個(gè)令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個(gè)出現(xiàn)的滿意方案。13Theory2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。Herzberg）提出來的。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。“激勵(lì)因素”具備了，才能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。)相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會(huì)人際關(guān)系。18 麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論以弗洛伊德為代表的精神分析學(xué)派用釋夢(mèng)、自由**等方法研究動(dòng)機(jī)，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動(dòng)機(jī)，而且他們的研究方法和技術(shù)很難得出有代表性的結(jié)果、可重復(fù)性差、無法得出動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度。foraffiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來愉快。麥克利蘭對(duì)主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)的評(píng)分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計(jì)分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計(jì)分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個(gè)類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)?！　←溈死m的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。波特提出的一種激勵(lì)理論?！　∵@模型的特點(diǎn)是：　　1．“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；　　2．工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色認(rèn)識(shí)是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；　　3．獎(jiǎng)勵(lì)要以績效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬?！　〔ㄌ匾粍诶掌谕?lì)理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。(選擇權(quán)的一大特色即是權(quán)利義務(wù)的不對(duì)稱性)：買方權(quán)利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時(shí)間即為權(quán)利期間。(Premium)：即期權(quán)的價(jià)格?！　「ヴ斈穼?duì)管理思想發(fā)展的貢獻(xiàn)主要在兩個(gè)方面：一是深入研究組織中個(gè)人的激勵(lì)和動(dòng)機(jī)，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分享決策權(quán)的角度出發(fā)，將決策方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為三類五種，設(shè)計(jì)出了根據(jù)主客觀條件特別是環(huán)境因素，按照一系列基本法則，經(jīng)過7個(gè)層次來確定應(yīng)當(dāng)采用何種決策方式的樹狀結(jié)構(gòu)判斷選擇模型。E　　其中：M——激勵(lì)力量，是直接推動(dòng)或使人們采取某一行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。)Op／Ip＜Oc／Ic　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。Op/Ip＜Oh／Ih而產(chǎn)生的。我們主張按績效付報(bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對(duì)均衡。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?968年曾獲得美國全國科學(xué)獎(jiǎng)?wù)?，是第二個(gè)獲得這種獎(jiǎng)?wù)碌男睦韺W(xué)家。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。斯金納的強(qiáng)化理論和弗魯姆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用Z如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。所有這些都非常重要。一般說來，職務(wù)分析所需獲得的信息主要包括以下部分：??160