【正文】 人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。這時，高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。但是，這種模式也有它的局限性。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級波特價值鏈 由美國哈佛學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾從財務角度看，研究證明：運用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功?！　∈怪匾獩Q策更好的支持已建立的目標　　1提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度戰(zhàn)略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要?！　∫箲?zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程式化　　要接受壞消息　　要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時間來思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎上在恰當?shù)臅r間內(nèi)確定并實施這一發(fā)展的計劃與策略?！　H僅為了人員任命和滿足制度要求而進行戰(zhàn)略規(guī)劃　　未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境　　二、制定目標與任務陳述的目的　　三、企業(yè)任務陳述的特性任務陳述是表達企業(yè)對社會負責任態(tài)度的有效工具?！　∽晕艺J識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關鍵影響因素?！　〕鞘幸?guī)劃　　石油、貨幣及勞力市場變動　　貸款的易得性　　生活方式的改變　　企業(yè)信息化水平　　新公司進入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么　　以下問題有助于確定企業(yè)內(nèi)部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點?！　∑髽I(yè)的組織結構是否適當　　企業(yè)地市場份額是否在擴大　　1企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經(jīng)驗　　與投資者和股東是否有良好的關系　　企業(yè)是否擁有足夠的技術能力　　當前的產(chǎn)品在技術上是否有競爭力　　信息系統(tǒng)是否便于使用阿瑟　D　利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標的實現(xiàn)為依據(jù)。長期目標占75%　年度目標占25%目標孩為具有不同價值觀和看法的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃。矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣5組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。決策樹決策樹是如何工作的 決策樹一般都是自上而下的來生成的。2)計算量相對來說不是很大。 當科學家們使用計算機試圖來預測復雜的趨勢和事件時，他們通常應用一類需要長串的隨機數(shù)的復雜計算。阿姆科公司事前測感技術卡耐基團體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團隊。管理者之間進行相互溝通、交換觀點以收集信息和減少認識的模糊性。問題主義方法意味著管理者關注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問題的方法。然而，非程式化的決策需要磋商和沖突解決。他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（這種理論的構成根據(jù)3個基本假設：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。16 赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論也稱激勵——保健因素理論，是美國的行為科學家弗雷德里克50年代末期，美國心理學家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關系有關。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。17 ERG需要理論奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要(挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。他從20世紀4O－5O年代開始對人的需要和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結論。Test，TAT）進行測量。Need　　高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。權力需要是管理成功的基本要素之一。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫，讓他們根據(jù)圖畫寫出故事；有的時候，也使用句子來代替圖畫?！　≡诖罅康难芯炕A上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關系進行了十分有說服力的推斷。最后，可以對員工進行訓練來激發(fā)他們的成就需要?！　∵@是美國行為科學家愛德華以后，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。有權利但無義務履約，所以必在履約可獲利時執(zhí)行權利。Strike他曾在賓州大學和卡內(nèi)基一梅隆大學執(zhí)教，M＝V人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應?！　∫环N比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示。　　　　　調(diào)查和試驗的結果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕例如有人認為助學金應改為獎學金才合理，有人認為應平均分配才公平，也有人認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當?！　∪欢?，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學的心理學博士學位，并于1943斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說?；碚撨M一步發(fā)展，并用于人的學習上，發(fā)明了程序教學法和教學機。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。要取得最所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結合。埃德溫洛克目標設置理論25工作分析的目的或作用：。員工為什么要做？(目的；why)；什么地方做？（工作崗位：where）：員工如何做？(方法；how)；用多少時間做？（工作時間：when）；員工向誰負責？（為了誰：for?如受教育水平、工作經(jīng)歷、工作技能、個人能力、智力和體質(zhì)等27工作分析的步驟 (1)非計量性適合編寫職位說明書：就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系（工作）說明書28 因素比較法因素比較法最初是評分法的一個分支。(2)計量性可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮：??系統(tǒng)的的工作分析必須依從七個W展開，通常稱為「工作分析公式(job。B 工作分析信息的種類 工作分析又稱職務分析，是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術，可以說是整個人力資源管理工作的基礎。那么，與其對這種行為和后果的關系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應該有什么后果最好。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。強化理論也叫做行為修正理論，是斯金納在對有意識行為特性深入研究的基礎上提出的一種新行為主義理論。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法?！　∥覀兛吹?，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：　　第一，它與個人的主觀判斷有關?！　?2）Op/Ip＞0h／Ih　　(在《工人關于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。顯然，只有當人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才有可能產(chǎn)生強大的激勵力?！　　　　——目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；　　　　　E——期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率，是個人對某一行為導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；　　弗魯姆提出的期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。21 弗魯姆期望理論維克托P500股價指數(shù)期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權皆以近月份期貨為標的物。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了“成績”與“內(nèi)在報酬”。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以后在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關心如何影響別人去做好工作。麥克利蘭認為使用主題統(tǒng)覺測驗方法和使用問卷方法測量的是兩種基本不同的人格特征。有時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關系的恐懼和對人際沖突的回避?！　嗔π枰侵赣绊懞涂刂苿e人的一種愿望或驅動力。個體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關Z社會風氣也制約著人們的成就需要?！　?．權力需要（Need麥克利蘭認為他們對動機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的動機，強調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進行研究?！　∶绹鸫髮W教授戴維奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。這兩點聯(lián)系起來。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。馬斯洛提出需要的5個層次如下：1．生理需要，是個人生存的基本需要。Human14此主題相關圖片如下：卡耐基模式指出通過一個管理者聯(lián)合團隊建立認同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時達到多個目標。當目標模糊、不協(xié)調(diào)時，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。組織決策的卡耐基模式主要由Richard最近，由美國佐治亞大學的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機數(shù)串的計算機程序中有5個在用于一個簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學模型時出現(xiàn)錯誤(e)。蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場而得名。當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。3)決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。為了實現(xiàn)兩大目標，組織的變革應著重三方面著手：以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點?！　?zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g性。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價戰(zhàn)略制定主要階段　　靠危機進行管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應將其時間和創(chuàng)造力用于解決當前最緊迫的問題。長期目標占25%　年度目標占75%各層級組織的不同績效度量標準圖建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標準、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務設計?！　￠L期目標　　信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新　　企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任　　設施、設備、機器及辦公場所是否處于良好狀況　　是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金