【正文】 象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。這種人才資源開發(fā)與管理上的滯后已經(jīng)成為制約我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的重大難題。當(dāng)企業(yè)的人才資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對(duì)多層次員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績(jī)，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級(jí)的共識(shí)，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%30%的能力，就足以保住個(gè)人的飯碗。因此，人才資源競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展的決定性因素。任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。一般來說，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。 “危機(jī)式”管理在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂。所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上?！耙环昼姟惫芾矸▌t妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。 “和攏式”管理“和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。（4）相輔相成。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。人才資源的開發(fā)與管理 結(jié) 論現(xiàn)代人才資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。我國(guó)企業(yè)雖然已逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但由于傳統(tǒng)人事管理制度的慣性，在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在不少問題。廣義的人才管理包括人才的預(yù)測(cè)、規(guī)劃、選拔、任用、考核、獎(jiǎng)懲、流動(dòng)等。人才流失主要因?yàn)闆]有實(shí)行優(yōu)勝劣汰，人們?nèi)狈ξC(jī)感；企業(yè)中論資排輩，缺乏競(jìng)爭(zhēng)，任人唯親；分配不均，獎(jiǎng)懲不明，干多干少一個(gè)樣。企業(yè)需要不斷的發(fā)展壯大，就必須建立科學(xué)規(guī)范的人才培養(yǎng)體系，才能保證在企業(yè)飛快發(fā)展的過程中有源源不斷的合格人才供應(yīng)。(三)人力資源缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和考核制度。二、我國(guó)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀的原因分析現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理水平跟不上時(shí)代的要求。片面把財(cái)、物作為重要資源，沒有把人放在核心地位去發(fā)揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發(fā)揮作用。目前我國(guó)企業(yè)缺乏一支具有豐富的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)企業(yè)家隊(duì)伍，缺乏人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部也無法形成一整套人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致人力資源管理職能不完善，內(nèi)部管理混亂，分配不公，獎(jiǎng)懲不明，淡化了職工的歸宿感和榮譽(yù)感，抑制了職工對(duì)企業(yè)的關(guān)愛和主動(dòng)性，使企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制失靈。對(duì)企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長(zhǎng)的人。所謂配置，最簡(jiǎn)單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。通過培訓(xùn)，不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了對(duì)自己的重視和企業(yè)發(fā)展的前景，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。在一些企業(yè)里技術(shù)型人才向管理型人才轉(zhuǎn)變是人才發(fā)展的一條路徑，這無不與企業(yè)本身需要技術(shù)管理型人才和行政權(quán)力過大有關(guān)。合理的使用人才必須做到以下幾點(diǎn)：，確定這項(xiàng)工作的性質(zhì)、難易程度、所需的學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)等，據(jù)此安排適合這項(xiàng)工作的人，使其能發(fā)揮專長(zhǎng)；，對(duì)安排不當(dāng)，學(xué)非所用或大才小用的要進(jìn)行必要的調(diào)整；，允許個(gè)人根據(jù)自己的特長(zhǎng)、愛好選擇職業(yè)；，給予其職務(wù)或職稱相適應(yīng)的工資待遇，提供較好的工作與生活條件，思想上關(guān)心幫助，工作上充分信任，大力支持。2001年第一工程處在工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)方面管理上，制定了較為可行的獎(jiǎng)罰制度，每個(gè)職工根據(jù)不同崗位從每月的獎(jiǎng)金里扣除一部分作為質(zhì)安獎(jiǎng)，每半年結(jié)算一次，如全面做到則雙倍返還。(第十三版)[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2003.[2]張向前，[J].經(jīng)濟(jì)師，2002，(1).[3][J].管理科學(xué)文摘，2003，(1).[4]蔣建武，[J].人力資源開發(fā)與管理，2005，(2).第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理【摘要】目前，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為時(shí)代的主流,人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，有一定工作經(jīng)驗(yàn)、年齡較輕的人才留不?。蝗瞬艑哟谓Y(jié)構(gòu)斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不??；人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。隨著社會(huì)和科技的發(fā)展，知識(shí)更新速度不斷加快。因此，員工的薪資問題始終是一個(gè)員工極為看重的問題，待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不能相互平衡。，特別要注重對(duì)年輕員工的培養(yǎng)。因?yàn)閷?duì)員工而言，他們最關(guān)注的是績(jī)效考評(píng)是否客觀公正，因?yàn)檫@直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。對(duì)于管理人員對(duì)下屬的壓抑、貶損行為是管理人員的大忌，長(zhǎng)此以往不但會(huì)影響企業(yè)，而且你自己也必將會(huì)被企業(yè)淘汰出局。，做好選拔工作，要注重應(yīng)聘者的職業(yè)觀、價(jià)值觀是否與企業(yè)的文化和發(fā)展一致。②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重權(quán)利，尊重他的意見。人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（6）人力資源開發(fā)終身化。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。人力資源供給預(yù)測(cè)：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測(cè)。員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個(gè)體勞動(dòng)者。第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序一般程序：制定招聘計(jì)劃；落實(shí)招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評(píng)估與反饋。第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊(duì)伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵(lì)、救濟(jì)與撫恤、文化認(rèn)同、思想工作、解聘第四節(jié) 工作分析工作分析又稱職務(wù)分析，是指對(duì)某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項(xiàng)重要產(chǎn)業(yè)。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（6）提高員工素質(zhì)、知識(shí)和技能。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。中石，三分管人 七分用人，北京：當(dāng)代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。因?yàn)槟壳暗钠髽I(yè)，很多高層對(duì)人才流失這方面都沒有引起足夠的重視，人力資源部門反映的很多問題不會(huì)去理會(huì)和重視，所以說，就要看你這名人力資源管理負(fù)責(zé)人的水平，溝通第一重要的意義就會(huì)在這里體現(xiàn)。而在現(xiàn)實(shí)高速發(fā)展的企業(yè)中，原來為企業(yè)在初期發(fā)展階段打拼的人員，文化素質(zhì)相對(duì)偏低，現(xiàn)在又都處于管理位子上，如何能處理好此工作，也是企業(yè)頭痛的一件事情。如果他們做的不如你想象中的那么好，要去好好的指導(dǎo)，不應(yīng)該一味的批評(píng)。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。由于家族成員或親朋好友在企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導(dǎo)致外來員工對(duì)企業(yè)沒有信心，導(dǎo)致人員外流。 不尊重員工的價(jià)值，薪酬福利激勵(lì)不到位。人才離職的“示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導(dǎo)致的隱形損失更加難以估計(jì)?！娟P(guān)鍵字】人才流失 尊重 晉升隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。人才更是企業(yè)的第一資本，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾。近年，公司也出現(xiàn)了不少有技術(shù)、高職稱的人才從事管理工作不成功的例子。人才使用是指將人才安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧?，并給予一定的條件，做到量才使用，人盡其才，使每個(gè)人才能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，并對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。(三)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)人力資源。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。他們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的事情，不是公司各部門負(fù)責(zé)人的事情。多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備所需的知識(shí)與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的招聘、計(jì)劃、選擇、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方式、薪酬和福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴(yán)重制約了人力資源職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。企業(yè)的考核制度不規(guī)范，大多存在以下問題：，不認(rèn)真。有的企業(yè)即便有培訓(xùn)計(jì)劃，也多是為了應(yīng)付檢查或裝點(diǎn)門面，因其脫離實(shí)際，流于形式而難以見效。被選拔的人才一般都需經(jīng)過培養(yǎng)訓(xùn)練，才能成為各種職業(yè)和崗位要求的專門人才。隨著人才在企業(yè)中的重要性增強(qiáng)，一些優(yōu)秀的企業(yè)已開始著手企業(yè)的人力資源的開發(fā)與管理工作，并且已取得了良好的效果。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，無論是制度創(chuàng)新，還是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，歸根到底還是人的因素在起作用。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事們致以誠(chéng)摯的謝意。但就目前的情況來看，我國(guó)企業(yè)的人才資源開發(fā)與管理工作仍很不到位，人才資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些“不對(duì)”，而不是只聽“好”的。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。（6）韻律性。（2）自我組織性。在日本和韓國(guó)企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花費(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉在1985年為75％，而在1999年為95％以上。人才資源的開發(fā)與管理研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營(yíng)銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的成功。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績(jī)效，全面提高企業(yè)工作績(jī)效。目前，教育和培訓(xùn)在人才資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會(huì)生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。對(duì)表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對(duì)于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識(shí)水平，增進(jìn)技能水平，使他們?cè)诮窈蟮钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才資源的需要。在人才資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人才資源管理在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。留住人才可以采取以下措施：(1)盡量提高他們的相