【正文】 發(fā)則是培訓(xùn)基礎(chǔ)上有針對(duì)性的提高或知識(shí)的再更新。（4）改革工作時(shí)間。留住人才可以采取以下措施：(1)盡量提高他們的相對(duì)報(bào)酬和福利待遇；(2)調(diào)動(dòng)工作部門或工作崗位，用其所長(zhǎng)，委以重任；(3)通過思想溝通幫助他們調(diào)整狀態(tài)和人際關(guān)系。在人才資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。目前，教育和培訓(xùn)在人才資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會(huì)生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營(yíng)銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的成功。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。（2）自我組織性。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。但就目前的情況來看，我國(guó)企業(yè)的人才資源開發(fā)與管理工作仍很不到位，人才資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，無論是制度創(chuàng)新，還是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，歸根到底還是人的因素在起作用。被選拔的人才一般都需經(jīng)過培養(yǎng)訓(xùn)練，才能成為各種職業(yè)和崗位要求的專門人才。企業(yè)的考核制度不規(guī)范，大多存在以下問題：，不認(rèn)真。認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的事情，不是公司各部門負(fù)責(zé)人的事情。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。人才使用是指將人才安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希⒔o予一定的條件，做到量才使用，人盡其才，使每個(gè)人才能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智，并對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發(fā)矛盾?！娟P(guān)鍵字】人才流失 尊重 晉升隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。人才離職的“示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。而在現(xiàn)實(shí)高速發(fā)展的企業(yè)中，原來為企業(yè)在初期發(fā)展階段打拼的人員，文化素質(zhì)相對(duì)偏低，現(xiàn)在又都處于管理位子上，如何能處理好此工作，也是企業(yè)頭痛的一件事情。中石，三分管人 七分用人，北京：當(dāng)代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。（6）提高員工素質(zhì)、知識(shí)和技能。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項(xiàng)重要產(chǎn)業(yè)。第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序一般程序：制定招聘計(jì)劃；落實(shí)招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評(píng)估與反饋。人力資源供給預(yù)測(cè)：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測(cè)。（6）人力資源開發(fā)終身化。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重權(quán)利，尊重他的意見。對(duì)于管理人員對(duì)下屬的壓抑、貶損行為是管理人員的大忌，長(zhǎng)此以往不但會(huì)影響企業(yè)，而且你自己也必將會(huì)被企業(yè)淘汰出局。，特別要注重對(duì)年輕員工的培養(yǎng)。因此，員工的薪資問題始終是一個(gè)員工極為看重的問題，待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不能相互平衡。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。(第十三版)[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2003.[2]張向前，[J].經(jīng)濟(jì)師，2002，(1).[3][J].管理科學(xué)文摘，2003，(1).[4]蔣建武，[J].人力資源開發(fā)與管理，2005，(2).第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理【摘要】目前，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為時(shí)代的主流,人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。合理的使用人才必須做到以下幾點(diǎn)：，確定這項(xiàng)工作的性質(zhì)、難易程度、所需的學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)等，據(jù)此安排適合這項(xiàng)工作的人，使其能發(fā)揮專長(zhǎng)；，對(duì)安排不當(dāng)，學(xué)非所用或大才小用的要進(jìn)行必要的調(diào)整；，允許個(gè)人根據(jù)自己的特長(zhǎng)、愛好選擇職業(yè)；，給予其職務(wù)或職稱相適應(yīng)的工資待遇，提供較好的工作與生活條件，思想上關(guān)心幫助，工作上充分信任，大力支持。通過培訓(xùn)，不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了對(duì)自己的重視和企業(yè)發(fā)展的前景，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長(zhǎng)的人。片面把財(cái)、物作為重要資源，沒有把人放在核心地位去發(fā)揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發(fā)揮作用。(三)人力資源缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和考核制度。人才流失主要因?yàn)闆]有實(shí)行優(yōu)勝劣汰，人們?nèi)狈ξC(jī)感；企業(yè)中論資排輩，缺乏競(jìng)爭(zhēng)，任人唯親；分配不均，獎(jiǎng)懲不明，干多干少一個(gè)樣。我國(guó)企業(yè)雖然已逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但由于傳統(tǒng)人事管理制度的慣性，在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在不少問題。人才資源的開發(fā)與管理 結(jié) 論現(xiàn)代人才資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。 “和攏式”管理“和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。一般來說，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%30%的能力，就足以保住個(gè)人的飯碗。這種人才資源開發(fā)與管理上的滯后已經(jīng)成為制約我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的重大難題。對(duì)于學(xué)非所用，用非所長(zhǎng)的人員，應(yīng)同意他們流出去，在其他企業(yè)，他們發(fā)揮的作用可能會(huì)更大。（3）要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)人才脫穎而出的環(huán)境。對(duì)那些有才實(shí)學(xué)，而又是企業(yè)急需的缺門人才，應(yīng)花錢引進(jìn)，為企業(yè)所用。這種傳統(tǒng)方法仍被國(guó)內(nèi)外企業(yè)廣泛采用，一個(gè)舉目無親的新員工，師傅是他們的精神寄托，可以迅速消除新員工的孤獨(dú)感。中國(guó)地大物博，人口眾多，應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)濟(jì)資源、人力資源豐富的國(guó)家，盡管近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度加快，人民的生活水平明顯提高，但仍是處于發(fā)展階段中的國(guó)家，與歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍有差距。開發(fā)人力資源，使之對(duì)企業(yè)產(chǎn)生“一本萬利”的經(jīng)濟(jì)效果，從對(duì)象分析及內(nèi)容與方法等幾個(gè)方面進(jìn)行分析。就企業(yè)本質(zhì)來講，企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力人員的總和。前面在培訓(xùn)內(nèi)容方面已涉及到，這里主要從管理方法的角度再次強(qiáng)調(diào)對(duì)新進(jìn)廠員工培訓(xùn)的必要性。（7）鼓勵(lì)自學(xué)為主。這種改革，現(xiàn)實(shí)還有困難，國(guó)家所提供的就業(yè)機(jī)會(huì)還不能滿足龐大就業(yè)隊(duì)伍的需要。為了緩解此矛盾，(1)社會(huì)要大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，提供廣泛就業(yè)和再就業(yè)的機(jī)會(huì)。我國(guó)國(guó)情決定了絕大多數(shù)企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。最后，根據(jù)人才資源系統(tǒng)的整個(gè)動(dòng)作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人才資源發(fā)展戰(zhàn)略和人才資源計(jì)劃，為企業(yè)下一階段的人才資源管理活動(dòng)再次奠定基礎(chǔ)。人才資源的開發(fā)與管理 企業(yè)人才資源開發(fā)與管理的方法 制定人才資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)首先企業(yè)的人才資源管理與開發(fā)要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長(zhǎng)，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由企業(yè)自身規(guī)模、人員需求、人員流動(dòng)量等特點(diǎn)所決定的。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動(dòng)市場(chǎng)上的相對(duì)地位等因素的影響。偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。人才資源的開發(fā)與管理 參考文獻(xiàn)[1] [M].企業(yè)管理出版社，2005.[3] [M].廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002.[4] [M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.[5] [M].華南理工大學(xué)出版社，2007.[6] Peter F然而多數(shù)企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀不容樂觀，主要問題表現(xiàn)如下：(一)人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人才流失嚴(yán)重。另外，企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容和形式單調(diào)。(二)人力資源開發(fā)與管理的觀念落后，職能不完善。這種狹隘的人才觀，使企業(yè)形成一種對(duì)技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)對(duì)于決定引進(jìn)、保持、提高、流出的人力資源，應(yīng)作出科學(xué)預(yù)測(cè)和相關(guān)部署，企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，要注意充分關(guān)注員工期望。因而，企業(yè)應(yīng)制定可行的措施，有效地提高技術(shù)人員的待遇及權(quán)力，讓那些不宜從事管理的技術(shù)人才專心搞好技術(shù)工作，這更有利于企業(yè)發(fā)展。通過研究發(fā)現(xiàn)，建立正確的人才觀念；合理的人員配置，建立和完善企業(yè)的用人機(jī)制；加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)人力資源；完善人才使用體系，提高員工的工作積極性是目前我國(guó)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本對(duì)策。 人才流失帶給企業(yè)的危害。上虞市2006的在崗職工平均工資已達(dá)到21809元/年[1]，而目前有很多從事基層工作的高學(xué)歷人才的工資，如果按實(shí)際出勤來算，大部分連這個(gè)工資都沒有達(dá)到。四、改善企業(yè)人才流失的對(duì)策，努力做到“制度留人”。要善于走進(jìn)下屬的感情世界，真正地明白下屬們的苦衷，不要老是埋怨你的下屬工作上給予你的回報(bào)太少，要明白，只有付出才有回報(bào)。注釋：①人才流失：所謂人才流失，是指在一單位內(nèi)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。（4）評(píng)價(jià)職能工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、滿意度調(diào)查。（3）人力資源開發(fā)的價(jià)值將發(fā)生變化。工作分析的方法：工作實(shí)踐法、關(guān)鍵事件法、標(biāo)準(zhǔn)問卷法第五節(jié) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評(píng)價(jià)人力資源需求，確保必要時(shí)可以獲得所需要數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。第三節(jié) 員工招聘的策略與方法內(nèi)部調(diào)整：管理人才和技能的儲(chǔ)備、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗公告和自我推薦，包括的內(nèi)容內(nèi)部招聘、考核、加大培訓(xùn)力度、復(fù)合型人才的培養(yǎng)。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。人力資源的6個(gè)特征：形成過程的時(shí)代性；開發(fā)對(duì)象的能動(dòng)性；使用過程的時(shí)效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會(huì)性。，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作，這是篩選的第一步，也是關(guān)鍵的一步?？?jī)效考評(píng)對(duì)留住人才具有極其重要的作用。特別是部分管理者總擔(dān)心下屬會(huì)超越自己，不但不培養(yǎng)、不推薦，甚至千方百計(jì)地采取壓抑、貶損等手段，在發(fā)現(xiàn)下屬工作績(jī)效不佳的時(shí)候不加以指導(dǎo)，卻只指責(zé)或者批評(píng)，批評(píng)員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會(huì)引起員工的反感情緒，則會(huì)考慮離開企業(yè)。三、企業(yè)人才流失的主要原因 不尊重員工的成長(zhǎng)，內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制不健全。一、企業(yè)人力資源流失現(xiàn)狀近年來隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多企業(yè)都存在人才流失嚴(yán)重的問題，人才流失，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了“三個(gè)缺乏”和“三個(gè)斷層”，即：有學(xué)歷、有技術(shù)的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營(yíng)型、復(fù)合型的人才缺乏。目前，許多企業(yè)在實(shí)行激勵(lì)時(shí)，往往把榮譽(yù)稱號(hào)和獎(jiǎng)金、職