【正文】 戶主動打電話，與客戶上門交談以及每月完成多少銷售額等許多詳盡的指標(biāo)。員工更加忙碌，但是對于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關(guān)系不再像以前那樣融洽，員工人際關(guān)系質(zhì)量大大降低。最終結(jié)果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經(jīng)驗(yàn)。從校園招聘的管理而言，盡量保證招聘的錄用率，降低違約率。如果是經(jīng)理崗位，也不能夠用總監(jiān)的職責(zé)要求張先生。案例5：員工提前一個月申請離職，公司不放怎么辦？公司員工小A因個人發(fā)展填寫《離職申請表》要求辦理離職手續(xù)，主管張經(jīng)理認(rèn)為小A是部門的核心員工，現(xiàn)在部門是一個蘿卜一個坑，人手緊張。案例6：“救火式”招聘，渠道怎么選擇？某高新技術(shù)企業(yè)A，售前技術(shù)部門提出招聘需求，人力資源部接到需求后開 始招聘。同時，最終的考核結(jié)果，也沒有和張經(jīng)理溝通，并最終引起張經(jīng)理對考核結(jié)果不認(rèn)可。公司跟勞務(wù)派遣公司反映情況，要求替換這3名軟件工程師。案例13：公司崗位職責(zé)不清晰，工作誰來負(fù)責(zé)？ A公司是小型規(guī)模軟件研發(fā)公司，公司的研發(fā)部門和生產(chǎn)部門都有盧經(jīng)理負(fù)責(zé)。法定假日，3倍基本工資，公司這樣做正確嗎？知識點(diǎn)：加班工資的核算，主要注意以下2點(diǎn)，工資核算基數(shù)應(yīng)以員工的固定工資為基數(shù)員工的基本工資不得低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)加班按照勞動合同法規(guī)定核算，周末2倍，國家規(guī)定節(jié)假日3倍 案例解析：本案例中工廠的做法是錯誤的。案例解析：本案例中，企業(yè)的新員工培訓(xùn)是公司的責(zé)任和義務(wù)，不屬“專業(yè)技術(shù)”培訓(xùn)，不能夠根據(jù)《勞動合同法》約定違約責(zé)任和違約金。本案例關(guān)鍵是要理清三方之間的關(guān)系。因此，公司應(yīng)該重新安排王先生的工作，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)部的工作。公司重點(diǎn)要求構(gòu)建人力資源管理制度，能夠適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。意見收集后，進(jìn)行制度的完善修訂。培訓(xùn)后仍然無法勝任工作的，可以協(xié)商解除勞動合同，并予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。人員配置的前提是工作分析，在人員配置的過程中，通過工作分析可以重點(diǎn)明確崗位職責(zé)，任職資格。他們要求A公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，他們是否合理，能否得到仲裁委員會的支持？ 知識點(diǎn)：勞務(wù)派遣是一種新的用工形式，也是企業(yè)緊急招聘或者非核心崗位補(bǔ)充的重要途徑之一。該員工認(rèn)為公司的違約金是違法的，自己不需要履行。案例14：某工廠有普工80人，普工的工資由基本工資和加班工資組成。主要存在以下問題：普工的工資是800—1300，說明普工的工資有些是低于1300元的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，這是違法的。如果你是人力資源部績效考核主管，怎么設(shè)計考核方案？ 案例11：勞務(wù)派遣的勞動合同關(guān)系管理某軟件開發(fā)公司A因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需要招聘安卓工程師10人?？头埥?jīng)理本季度經(jīng)常要出差，多數(shù)工作均出色的完成，還有部分重點(diǎn)工作未能按時完成。提前1個月提出正式申請，并填寫提交了《離職申請表》，1個月的時間期限內(nèi)，公司既沒有合理的留人措施，也沒有一個合理的說法，這樣的處理是不合適的。首先，派遣人員的勞資關(guān)系是與派遣公司簽訂的。在勞動合同出現(xiàn)變更內(nèi)容，應(yīng)雙方達(dá)成一致，并留下相關(guān)證據(jù)，避免勞資糾紛的產(chǎn)生和風(fēng)險。違約協(xié)議，是保證校園招聘成功率的一種方式，不是最終目的。業(yè)務(wù)部門覺得B比較合適，因?yàn)锽溝通能力好。本案例中，就是由于對于一些指標(biāo)的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。給某些員工鉆空子的機(jī)會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時，讓其代簽本周客戶拜訪登記表，形成對公司的欺騙。由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經(jīng)驗(yàn)以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展，而KPI績效考核指標(biāo)體系在銷售部的引進(jìn)，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。第三，針對性，Cisco向特定層次的人員發(fā)布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了盡量多的的應(yīng)聘者，第四，靈活性強(qiáng)，即使更替相關(guān)信息，招聘進(jìn)行現(xiàn)狀和工作要求變化。最好結(jié)合自己所在單位的實(shí)際進(jìn)行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進(jìn)程。（4）人事處要配合各級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。第一篇：人力資源管理案例分析答案范文？為什么看來這套辦法還算有效？答：（1）在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏科學(xué)的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長達(dá)7年之久的人事權(quán)下放。從而，提高公司的效益。這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留應(yīng)該用有絕對話語權(quán)，只是公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)【答】：就衡量兩企業(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評價體系是科學(xué)的，合理的，可行的。在撰寫案例分析的答卷時，考生還應(yīng)當(dāng)注重分析問題的系統(tǒng)性和深入性考慮問題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結(jié)構(gòu)的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。，有什么潛在的問題需要注意？答：（1）申請的人數(shù)眾多那以分辨2）不能準(zhǔn)確的分辨出簡歷信息是否真實(shí)，如學(xué)歷作假，省略了雇傭的時間或延長雇傭時間，夸大或謊稱擁有某些專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)3）應(yīng)聘者對公司期望過高，最后導(dǎo)致失望，影響工作、不同規(guī)模的公司是否都適用？答:不是，不同的行業(yè)有自己不同招聘條件和方式，即使互聯(lián)網(wǎng)便捷快速也不一定能夠采用，例如招聘簡單的勞動的應(yīng)聘者，他們是不會去互聯(lián)網(wǎng)找工作的，不同規(guī)模的公司采用換聯(lián)網(wǎng)成本是不一樣的，技術(shù)條件也不一樣的，考慮到招聘成本的因素也不是所有公司都適用的。進(jìn)而使銷售人員的考核指標(biāo)非常細(xì)化和量化，規(guī)定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡的指標(biāo)。員工只注重績效考核指標(biāo)，卻忽略了與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。這種情況，你應(yīng)該怎么做？案例解析：本案例中，招聘的過程應(yīng)做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責(zé)。案例解析：本案例中，公司通過招聘補(bǔ)充人員的做法是可行的，對于違約風(fēng)險處理建議如下。變更的內(nèi)容包括，工作崗位，工作地點(diǎn)，工作薪資，工作地點(diǎn)，工作時間，考核等內(nèi)容，應(yīng)從管理制度和合同管理兩個方面進(jìn)行保證，合理規(guī)避風(fēng)險。因此，首先派遣人員需要與派遣公司解除勞動合同。人力資源部應(yīng)該盡快啟動招聘措施，用人部門應(yīng)該評估招聘進(jìn)度，安排工作交接事宜。季度績效考核結(jié)果，人力資源部參考直屬上級的要求，考核等級為C（既績效工資要扣減）。因項目的交付期短，所以公司人力資源部通過和勞務(wù)派遣公司合作，在2周內(nèi)，保證了10名軟件工程師的到位。所以，本案例的核算基數(shù)為1300元。其中，基本工資部分按照崗位不同，范圍為800—1300元，當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)為1300元。你認(rèn)為呢？知識點(diǎn)：培訓(xùn)協(xié)議，公司讓員工參加專業(yè)技能，管理技能等培訓(xùn)，承擔(dān)專項的培訓(xùn)費(fèi)用，簽訂協(xié)議，約定雙方必須履行的義務(wù)和責(zé)任。勞務(wù)派遣人員與派遣公司簽訂勞動合同，勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)派遣人員工資、福利的發(fā)放。案例解析：本案例中，王先生應(yīng)聘公司的研發(fā)部經(jīng)理，把研發(fā)部工作開展的很出色，部門管理井井有條，說明他是勝任本職工作的。以上過程，應(yīng)在績效考核制度和勞動合同管理制度中明確，同時人力資源部應(yīng)保留相關(guān)證據(jù)。制度正式發(fā)布后應(yīng)該組織宣貫和學(xué)習(xí)。案例19：公司人力資源管理制度建設(shè)怎么做？某公司是安監(jiān)、安防類企業(yè)，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，公司計劃通過抓管理上臺階，做好上市的準(zhǔn)備工作。由于公司規(guī)模小，多數(shù)管理人員身兼數(shù)職，包括其前任盧先生。案例解析：本案例中，3名工程師的要求是不合理的，他們的要求不會得到勞動仲裁委員會的支持。公司為保護(hù)自身利益，一般在新員工入職后簽訂培訓(xùn)協(xié)議。其中，員工平時和周末加班都是1倍基本工資。核算辦法如下：加班按照勞動合法規(guī)定核算，周末基本公司2倍，法定節(jié)假日基本工資3倍。工作無法按時完成，還經(jīng)常曠工。你是人力資源部績效考核主管，你認(rèn)為本考核的過