【正文】 色扮演，設(shè)身處地進(jìn)入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，透過錯(cuò)綜復(fù)雜的案情，“一進(jìn)門”就抓住事件的關(guān)鍵，認(rèn)清事物的本質(zhì)。案例分析題的作答首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。把人事職能提升到廠長的級別，但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做?？墒菑膫€(gè)人的興趣愛好來說，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長處，當(dāng)是不能一來就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時(shí)間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。A。（2）人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯(cuò)，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留有絕對話語權(quán)，公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個(gè)人喜好（3）公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。（4）人事處要配合各級領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。，回來聽了老傅的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？（1）請三位總監(jiān)召開員工大會(huì)，說明設(shè)立人事部門的重要性，引起大家的重視。無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。車間主任面向基層，對生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時(shí)間對員工進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。第一篇：人力資源管理案例分析答案范文？為什么看來這套辦法還算有效？答：（1）在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏科學(xué)的管理思想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識(shí)，沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長達(dá)7年之久的人事權(quán)下放。？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？答：在具體實(shí)踐過程中，福臨公司認(rèn)識(shí)到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏模鲈O(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的；只是在具體實(shí)踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，導(dǎo)致人事管理部門設(shè)置不恰當(dāng)，管理混亂。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。（2）制定并完善相關(guān)公司制度。從而，提高公司的效益。？你從這案例的研討中得到些什么教益？ 答：傳統(tǒng)人事管理。第二篇：人力資源管理案例分析答案1)福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個(gè)認(rèn)知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，以至于刀走偏鋒。這個(gè)時(shí)候，董事長沒有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。4我若是喬總﹐聽取報(bào)告后﹕，說明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運(yùn)行及處理。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。到那時(shí)，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留應(yīng)該用有絕對話語權(quán)，只是公司應(yīng)該從制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)【答】：就衡量兩企業(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評價(jià)體系是科學(xué)的，合理的，可行的。為了弄清案例發(fā)生的背景和來龍去脈，需要采用5w2H的方法。其次，考生應(yīng)當(dāng)根據(jù)正確的判斷，提出具體的評析意見或者解決問題的對策?？忌坏馕鍪录赋鍪录陌Y結(jié)所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出必要的推斷和預(yù)測。在撰寫案例分析的答卷時(shí)，考生還應(yīng)當(dāng)注重分析問題的系統(tǒng)性和深入性考慮問題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結(jié)構(gòu)的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。(1)工作專業(yè)化通過對時(shí)間和動(dòng)作的研究，把工作分解為許多很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的操作內(nèi)容及操作程序，并對員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)，使其保持較高的工作效率，日本C公司通過把專業(yè)化和單一化緊密的結(jié)合在一起，從而可以最大限度的提高員工的工作效率。(3)工作擴(kuò)大化是指通過增加職務(wù)的內(nèi)容，使員工的工作的變化增多，要求的知識(shí)技能增多，從而提高員工的工作興趣，日本C公司通過增加每個(gè)員工應(yīng)掌握的技術(shù)種類，擴(kuò)大操作工作的數(shù)目，降低了員工對原有工作的單調(diào)感和厭倦情緒，提高了員工對工作的滿意程度，讓工人產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，改善了整個(gè)工作效率，生產(chǎn)管理也變動(dòng)更加靈活。(5)日本C公司人力資源管理通過工作設(shè)計(jì)達(dá)到提高競爭力的目的。，有什么潛在的問題需要注意？答：（1）申請的人數(shù)眾多那以分辨2）不能準(zhǔn)確的分辨出簡歷信息是否真實(shí)，如學(xué)歷作假，省略了雇傭的時(shí)間或延長雇傭時(shí)間，夸大或謊稱擁有某些專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)3）應(yīng)聘者對公司期望過高，最后導(dǎo)致失望，影響工作、不同規(guī)模的公司是否都適用？答:不是，不同的行業(yè)有自己不同招聘條件和方式，即使互聯(lián)網(wǎng)便捷快速也不一定能夠采用，例如招聘簡單的勞動(dòng)的應(yīng)聘者，他們是不會(huì)去互聯(lián)網(wǎng)找工作的，不同規(guī)模的公司采用換聯(lián)網(wǎng)成本是不一樣的，技術(shù)條件也不一樣的，考慮到招聘成本的因素也不是所有公司都適用的。他清晰的展示于雇員面前，讓雇員清楚了解自己必須向前發(fā)展的特定工作序列，但是這種路徑有可能因?yàn)槠髽I(yè)合并縮減及重新設(shè)計(jì)，引起管理層的大量減少，產(chǎn)生多人行走獨(dú)木橋的情況，致使一些人在這條道路上受阻。案例四 100分俱樂部（第九章）你認(rèn)為僅僅依靠承認(rèn)就足以激勵(lì)雇員，還是始終把承諾與報(bào)酬緊密聯(lián)系起來？ 答：我認(rèn)為必須把承認(rèn)與報(bào)酬緊密聯(lián)系起來。案例分析題？KPI即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)驚醒設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。進(jìn)而使銷售人員的考核指標(biāo)非常細(xì)化和量化，規(guī)定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個(gè) cold call（就是給新客戶主動(dòng)打電話），每周要完成多少個(gè)客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡的指標(biāo)。使績效考核的指標(biāo)可度量，以便使更多的績效考核指標(biāo)得以量化。使績效考核符合現(xiàn)實(shí)性原則，讓績效考核指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和考察。具體說來，主要有以下幾點(diǎn)：增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量優(yōu)秀的員工。員工只注重績效考核指標(biāo)，卻忽略了與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低。比如案例中公司設(shè)定的要打幾個(gè) cold call（就是給新客戶主動(dòng)打電話），每周要完成多少個(gè)客戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個(gè)原則的遵循有最直接的關(guān)系。比如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個(gè)整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。時(shí)限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。曾在相關(guān)大型軟件行業(yè)做過，有帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷。驗(yàn)收過程長，如果與項(xiàng)目合同不符合，需要進(jìn)行再開發(fā)。這種情況，你應(yīng)該怎么做？案例解析：本案例中，招聘的過程應(yīng)做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責(zé)。政府部門的需求經(jīng)常變更，需要項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常溝通確認(rèn)。在候選人選擇的過程中，要重點(diǎn)考慮崗位職責(zé)，任職資格，評估候選人的勝任能力。后來簽訂三方協(xié)議后，有學(xué)生被錄取為研究生，要求解約。案例解析：本案例中，公司