【正文】 司人力資源管理模式，通過(guò)軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項(xiàng)目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域?！惫緯?huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化。有資料顯示。（五）Google的招聘流程“我們只雇傭最聰明的人。平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對(duì)價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過(guò)這樣的方法對(duì)人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)職位分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過(guò)職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來(lái)支撐企業(yè)的日常流程。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司的核心能力來(lái)源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。施密特(Eric Schmidt)的話說(shuō)，就是“份額第一，收入第二”。市里那家大型民營(yíng)醫(yī)院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？第二種：認(rèn)為應(yīng)該送王主任去進(jìn)行專門管理培訓(xùn)，但是有些人反對(duì)，認(rèn)為王主任是典型技術(shù)人才，在管理上根本沒有發(fā)展?jié)摿?，培?xùn)屬于白費(fèi)時(shí)間。王興偉院長(zhǎng)心里不是滋味。三年過(guò)去了，腹腔外科基本處于一種停滯狀態(tài)。2003年，醫(yī)院提拔他為副院長(zhǎng)。如果公司不辭退業(yè)績(jī)差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績(jī)肯定越來(lái)越糟。對(duì)營(yíng)銷人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。很多大公司不怕員工流失，就是因?yàn)槠脚_(tái)建得好。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學(xué)習(xí)。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理意識(shí)和全局意識(shí)強(qiáng)、樂(lè)于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認(rèn)識(shí)自我和他人，凡事對(duì)事不對(duì)人。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，成在“人”，敗也在“人”。第五，公司沒有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過(guò)于嚴(yán)格。一個(gè)入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。第二，公司全部員工，包括營(yíng)銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵(lì)性。Q：A企業(yè)存在哪些問(wèn)題，以及應(yīng)該如何改進(jìn)？通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問(wèn)題一籮筐，典型問(wèn)題如下：雖制訂有詳細(xì)的規(guī)章制度，運(yùn)作卻處于無(wú)序狀態(tài)；企業(yè)福利水平大大超出一般民營(yíng)企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴(yán)重；雖然公司有詳細(xì)的薪酬管理制度，但實(shí)際中“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；各層級(jí)授權(quán)不足，層層審批卻無(wú)人負(fù)責(zé)；??通過(guò)深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會(huì)存在這些問(wèn)題，主要原因如下：首先，公司制定制度后并沒有得到執(zhí)行，反而導(dǎo)致制度公信力差，執(zhí)行力差。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準(zhǔn)備上市。第一篇：企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析人力09110920405110王宣案例：A企業(yè)是一家民營(yíng)高科技企業(yè)，擁有員工150多人。上市同時(shí)公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達(dá)到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。公司于2007年就制定了詳細(xì)的薪酬制度，包括每級(jí)每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請(qǐng)?jiān)诳偨?jīng)理辦公會(huì)上沒有得到批準(zhǔn)后，加薪工作開始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請(qǐng)，主管上級(jí)同意，工資就會(huì)漲。公司現(xiàn)有各項(xiàng)福利包括交通補(bǔ)貼、用餐補(bǔ)貼、取暖費(fèi)、消暑費(fèi)、過(guò)節(jié)費(fèi)、生日費(fèi)、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個(gè)樣，因此銷售人員因?yàn)楦吒＠偷仔蕉粝聛?lái)，卻沒有努力做出業(yè)績(jī)。另外如果有員工提出不加薪就會(huì)走人，那么其全部要求都會(huì)得到滿足。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進(jìn)行審查；1000元的費(fèi)用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無(wú)暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開展、大客戶關(guān)系維護(hù)等工作。雖然我們提出了科學(xué)、可操作的方案，但建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，A公司還應(yīng)該盡快從如下幾個(gè)方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進(jìn)公司內(nèi)部管理，從而改進(jìn)公司業(yè)績(jī)：抓中層。選好中層后，應(yīng)將職責(zé)分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動(dòng)起積極性，也可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對(duì)較高，往往不會(huì)違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過(guò)于嚴(yán)格又會(huì)挫傷其積極性。尤其是對(duì)于營(yíng)銷部門，平臺(tái)搭建好了，才能擺脫企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員中某個(gè)人的依賴。只要他們給公司帶來(lái)越高的利潤(rùn)，他們得到的就越多，上不封頂。第二篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理案例及分析先對(duì)案例進(jìn)行描述,并對(duì)其進(jìn)行分析,提出問(wèn)題并解答一、案例描述：引進(jìn)姑爺還是培養(yǎng)兒子？某市人民醫(yī)院是三級(jí)甲等大型醫(yī)院，該院的腹外科在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?，全科共有病?0張，該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國(guó)腹腔鏡手術(shù)創(chuàng)始人。自此，每天有大量的行政事務(wù)需處理，還要手術(shù)，同時(shí)還要管理腹腔外科，他明顯感到力不從心。科室氣氛也產(chǎn)生了變化，兩副主任對(duì)王曉霞并不服氣，漸漸科室內(nèi)團(tuán)隊(duì)精神沒了，以兩位副主任為首，各自為戰(zhàn)，甚至互相拆臺(tái)，導(dǎo)致下面的年輕醫(yī)師也是一盤散沙。他找王曉霞主任談過(guò)幾次話，暗示她要加強(qiáng)科室內(nèi)部管理，但效果一般。第三種：認(rèn)為應(yīng)該再?gòu)目剖覂?nèi)部選拔培養(yǎng)一位管理人才。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)的。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，Google通過(guò)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。Google公司通過(guò)許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。（四）Google公司企業(yè)績(jī)效管理及薪酬管理Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績(jī)效考核機(jī)制。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說(shuō)，就是“前所未有的低。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過(guò)了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置?！奔确从吵鯣oogle對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?？傊?，Google的人力資源管理方式比較成功。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過(guò)程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過(guò)采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來(lái)的最大挑戰(zhàn)，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。（4）招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：（1）績(jī)效管理體系不完整。（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來(lái)越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來(lái)的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。更令人稱奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來(lái)看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。西南航空1994年時(shí)，1998年時(shí)為23美分?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬(wàn)美元；其他如聯(lián)合、美國(guó)及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬(wàn)美元。不過(guò)最后他還是決定投向西南航空。西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營(yíng)銷背景的人員擔(dān)任部門員工。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。西南航空的訓(xùn)練