【正文】 假如我們已經(jīng)弄明白要贏得棒球比賽的關(guān)鍵是接球，而處理地滾球?qū)τ诮忧蚴种匾?，也就是說(shuō)，比賽時(shí)，我們?cè)谔幚淼貪L球時(shí)技術(shù)能發(fā)揮得更好?！崩镎f(shuō)：“但不要只把重點(diǎn)放在問(wèn)題的癥狀上，要找出根本原因。如果一切正確，那么前面三個(gè)步驟有可能反映出如果每件事都沒(méi)有差錯(cuò)你可以取得的最大的成果，也有可能反映出你的公司還有多大差距。這是因?yàn)闇y(cè)量階段并不十分引人注目，而且也不會(huì)有實(shí)際的行動(dòng)發(fā)生。測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)能夠告訴我們什么是可能的，并且給我們一個(gè)合理的目標(biāo)?！薄扒懊嫖以岬剑?lián)合信號(hào)公司前首席執(zhí)行官勞倫斯”“同樣地，”拉里又接著說(shuō)：“當(dāng)你確定了要進(jìn)行的檢查，接下來(lái)就要測(cè)量某個(gè)流程的能力了——什么是可能的——這需要測(cè)量某個(gè)流程或操作的缺陷機(jī)會(huì)的多少。如果我們采取加快烘烤過(guò)程的辦法，那么我們就找到了一種花費(fèi)少但收益大的方法。“收集你認(rèn)為有必要收集的問(wèn)題，”拉里糾正道：“起初是收集顧客的問(wèn)題，然后，收集與顧客或者與生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器直接打交道的員工的想法。”]“想想看，”拉里接著說(shuō)：“一支驍勇善戰(zhàn)的部隊(duì)打仗時(shí)，他們是不會(huì)說(shuō)‘?dāng)橙岁嚨氐碾S便某個(gè)地方扔顆炸彈就好了’這類(lèi)話(huà)的；他們會(huì)說(shuō)‘要攻擊軍事基地，而不是面包房，就是這些坐標(biāo)中的軍事基地’。“另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，不要只抱怨那些無(wú)法解決的事情，例如天氣狀況?！彼f(shuō)：“流程是按下面的步驟進(jìn)行的?！芭?，這樣我就參加了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)?！崩镎f(shuō)，“她告訴我說(shuō)，公司已陷入困境，而六西格瑪可以拯救我們。這是有充分理由的?！薄澳敲?，答案是什么？”我問(wèn)道。而現(xiàn)在世界已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化！”“你說(shuō)得很對(duì)，”我不無(wú)悲傷地說(shuō)，“20年前，我們幾乎統(tǒng)治著整個(gè)的漢堡市場(chǎng)！”“沒(méi)錯(cuò)。貝克接管公司后，一切都發(fā)生了變化，她讓我們騰飛了。說(shuō)實(shí)在的，我們有很多事情沒(méi)有做好，對(duì)我來(lái)說(shuō)，我們也沒(méi)有足夠的動(dòng)力去把事情做得更完善。而以前韋爾奇曾經(jīng)認(rèn)為這是不可能達(dá)到的，因?yàn)檫@意味總純利達(dá)到了6億美元。”“都有哪些因素呢？”我找到了感覺(jué)，繼續(xù)發(fā)問(wèn)?！昂伲揖褪沁@樣得到提升的?！薄罢l(shuí)能決定綠帶的提升？”“黑帶本人，他們培訓(xùn)綠帶，并且指導(dǎo)綠帶的工作?！薄跋窆し湟粯?。”“不完全是這樣，”拉里說(shuō)。我知道我就是這樣的人！”“我曾經(jīng)在沿海地區(qū)教過(guò)一個(gè)培訓(xùn)班，”拉里繼續(xù)說(shuō)道，“并且調(diào)查過(guò)20名參加者，我想了解他們當(dāng)中有多少人得到了老板真正的重視并不會(huì)被解雇?！薄奥?tīng)起來(lái)好像壓力很大哦。換句話(huà)說(shuō)，你給他們的權(quán)力愈大，你從他們那里得到的創(chuàng)造力和能量也就愈大。”事實(shí)上，我感到詫異的是誰(shuí)能給中層經(jīng)理那種責(zé)任感、那種權(quán)力。之后再回到第二周的培訓(xùn)班去學(xué)習(xí)第二個(gè)科目，這樣一直持續(xù)下去?！崩锍姓J(rèn)說(shuō)。幾天后，回到工作崗位，依然如故，并沒(méi)有變得更聰明?！八麄兊降讓W(xué)到了什么呢？”“哦，許多東西。在每周培訓(xùn)后，黑帶會(huì)回到工作崗位并且將他們剛學(xué)到的東西付諸實(shí)踐?！翱墒牵业拇_是取決于他們的表現(xiàn)，”他說(shuō)，揮了揮手示意我不要打斷他，“但是總的來(lái)說(shuō)，黑帶做了2年以上3年以下時(shí)工作最有效?！昂苄疫\(yùn)，從尋找這些出類(lèi)拔萃的人才的經(jīng)歷中，我們了解到一些情況。執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人關(guān)心的是著手做什么，而黑帶大師和黑帶工作的重點(diǎn)是如何做，并且在做的過(guò)程中，他們竭盡全力去達(dá)到目標(biāo)，決不動(dòng)搖。但是坦率地說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)了一批正等待我們?nèi)ネ诰虻挠胁鸥傻娜?，他們?cè)趯ふ覚C(jī)會(huì)證明自己并想脫穎而出——坦率地說(shuō)，這些人比我們所期望的要多?！笆紫?，你必須找到這樣的人，這些人有智慧，有魄力，并且樂(lè)意去思考‘盒子外部’的事，就是我們所說(shuō)的具有非常規(guī)的思路。“嘿，伙計(jì)，不要笑。”我說(shuō)。拉里無(wú)可奈何地笑了笑。最終，我只好把新分配的任務(wù)放在一邊，回去干那份掙工資的活兒?！绊?xiàng)目負(fù)責(zé)人吧?！边@時(shí)，拉里話(huà)鋒一轉(zhuǎn)，問(wèn)道：“想聽(tīng)個(gè)故事嗎？”“當(dāng)然?！薄斑@些負(fù)責(zé)人都做些什么呢？”“實(shí)施負(fù)責(zé)人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實(shí)施全過(guò)程提供領(lǐng)導(dǎo)，參與項(xiàng)目并承擔(dān)責(zé)任?！薄皩?duì)不起，對(duì)不起，”我抱歉地說(shuō)，“請(qǐng)繼續(xù)講下去?！薄暗撬獜钠髽I(yè)高層開(kāi)始啟動(dòng)。博西迪在通用的一次管理會(huì)議上向韋爾奇介紹了六西格瑪是如何改變他的公司的，并且鼓勵(lì)韋爾奇的所有高層管理人員去做同樣的事。從一開(kāi)始，決策層的領(lǐng)導(dǎo)必須有采用六西格瑪?shù)尿?qū)動(dòng)力，并鼓勵(lì)整個(gè)組織去實(shí)施。”我嘟囔著，我那對(duì)于被棄于困難境地的憎恨暫時(shí)超越了我對(duì)六西格瑪?shù)膽岩?。”“但是這些角色都是些什么呢？”“他們是這樣分工的，從上層開(kāi)始……”“當(dāng)然，”我說(shuō)，“典型的從上至下的管理?！拔颐靼祝颐靼?，”他說(shuō)“這些名稱(chēng)聽(tīng)起來(lái)是有點(diǎn)滑稽，但是一旦你明白所有這些角色的功能，你就知道他們是多么不同凡響了。找出那種耗資最大的問(wèn)題，那種有最大改進(jìn)余地而且能帶來(lái)最大節(jié)約并使顧客滿(mǎn)意的問(wèn)題。我已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到任何表示贊同的反應(yīng)了，哪怕是從工作中的任何一位同事那里得到一點(diǎn)點(diǎn)手勢(shì)。不知為什么，我們就是沒(méi)有看到這些。從一個(gè)車(chē)迷的角度出發(fā)，我可能推斷，銷(xiāo)量下降是由于我們的汽車(chē)沒(méi)有足夠的動(dòng)力，所以我建議投資幾百萬(wàn)美元去研究制造功率更大的發(fā)動(dòng)機(jī)，然后每輛汽車(chē)加價(jià)1000美元。多年來(lái)我已經(jīng)學(xué)會(huì)了游戲規(guī)則，學(xué)會(huì)在一種新的管理方法出現(xiàn)時(shí)用新的語(yǔ)言講話(huà)。“產(chǎn)生缺陷以后再投入很多錢(qián)是無(wú)濟(jì)于事的，但許多管理方法似乎都在推薦這種觀(guān)點(diǎn)。很顯然，我們倆的上司很相似?！班蓿瑲w結(jié)起來(lái)，許多質(zhì)量規(guī)劃只是一些吹捧、鼓動(dòng)性的話(huà)，”拉里說(shuō)，“目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性去做得更好。“哦，天哪，”我搖著腦袋說(shuō)，“讓我想想看，有全面質(zhì)量管理（TQM）。漸漸地，我恢復(fù)了鎮(zhèn)靜：“說(shuō)實(shí)在的，拉里，每個(gè)人都想減少浪費(fèi)，消除錯(cuò)誤。但是六西格瑪一定有很多的內(nèi)容，不僅僅是一些數(shù)字，或者是將客戶(hù)留住這個(gè)目標(biāo)?！崩锇参课艺f(shuō)。你怎么能夠在改善質(zhì)量的同時(shí)又節(jié)省資金？”“這正是第二件最容易被誤解的事情！”拉里哈哈笑著說(shuō)，“你問(wèn)得好！”“你看，大多數(shù)公司認(rèn)為改善質(zhì)量需要資金，所以他們要在他們的客戶(hù)和他們的財(cái)務(wù)人員之間權(quán)衡。六西格瑪?shù)淖罱K目標(biāo)是為了改善質(zhì)量，但是在六西格瑪中，改善質(zhì)量只是達(dá)到結(jié)果的一種手段，并不是結(jié)果本身?！崩锝忉屨f(shuō)。”我說(shuō)。但是當(dāng)我們采用了六西格瑪方案后，我們已經(jīng)逐步達(dá)到了5西格瑪?！蔽一卮鹫f(shuō)，希望自己表現(xiàn)得很在行?！笆堑摹！?就是我們努力達(dá)到的西格瑪?shù)耐昝莱潭?。”“明白了。看著我茫然的表情，拉里開(kāi)始闡述他的觀(guān)點(diǎn)?！蔽艺f(shuō)，但是關(guān)于這方面我還沒(méi)有足夠的知識(shí)去問(wèn)一些非常深刻的問(wèn)題。它教給你規(guī)則、結(jié)構(gòu)以及如何根據(jù)簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)做出可靠的決策；它也使你的投資回報(bào)最大化和人才回報(bào)最大化?！暗?，你知道，”我終于開(kāi)了腔：“我們已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)許多這種事情，如果我們真的能夠?qū)嵺`我們所學(xué)到的東西，美國(guó)漢堡公司倒是一定會(huì)發(fā)展壯大，并且我也還會(huì)仍然有工作。“我算了一下，獎(jiǎng)金從4千到1萬(wàn)美金不等。為了使六西格瑪項(xiàng)目取得成功，很多公司還會(huì)給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以促使項(xiàng)目取得成功。”“對(duì)于公司來(lái)說(shuō)也是一樣的?！昂?，讓我解釋給你聽(tīng)，然后看你的想法是怎樣的。今天我再去傾聽(tīng)另外一種管理方法是我最不愿意做的事情了。當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)中，從高層管理人員到像我們這些過(guò)去在收發(fā)室工作的一般員工，都能運(yùn)用六西格瑪時(shí)，六西格瑪?shù)木薮笞饔脮?huì)發(fā)揮得淋漓盡致。他們一定是在菜單上增加了很多品種，我印象里的比薩餅食譜可從來(lái)不是這個(gè)樣子的?！边@時(shí)，一個(gè)女招待拿著兩份菜單來(lái)到我們的餐桌旁?！皢?，如果你真想要弄明白你的問(wèn)題，你首先要做的是端正你的態(tài)度。這家雜志不但認(rèn)為她是商界最強(qiáng)的女強(qiáng)人，而且還用了她在辦公室里的綽號(hào)。15年前漢堡包的銷(xiāo)售多火?。≡谌珖?guó)你們擁有最多的攤點(diǎn)——4000家呀！那時(shí)美國(guó)比薩餅店才剛開(kāi)始創(chuàng)辦，只有幾十家店?！彼吡Π参课遥骸拔蚁胍欢〞?huì)有很多人受影響?！蔽艺f(shuō)道?！澳阍趺礃?？”“還好。顯然現(xiàn)實(shí)世界沒(méi)有把他擊倒，但似乎已經(jīng)把許多老同學(xué)——包括我在內(nèi)都擊倒了，我不得不承認(rèn)這一點(diǎn)?！薄澳敲?，中午見(jiàn)！”第二章 午餐1小時(shí)后，我驅(qū)車(chē)去和以前曾在收發(fā)室一起工作過(guò)的老朋友共進(jìn)午餐。我認(rèn)為我最需要知道的事情是我是否會(huì)蒙受任何隨之而來(lái)的恥辱。請(qǐng)問(wèn)您是哪一位？”我遲疑了一下，直到我看見(jiàn)保安正警惕地注視著我。5年前，我最后一次見(jiàn)到拉里時(shí)，他還在比薩餅部門(mén)。接著美國(guó)快餐雞公司和美國(guó)三明治公司也于20世紀(jì)70年代初期相繼開(kāi)業(yè)。我一張張地快速翻閱著，努力回憶這些人都是誰(shuí)，但幾乎沒(méi)有正中下懷的。我沒(méi)有調(diào)皮搗蛋，我沒(méi)有在厭煩工作時(shí)玩電子游戲，我甚至從來(lái)沒(méi)有偽造過(guò)費(fèi)用報(bào)告——而其他幾乎所有的人都是這么做的！憤怒吞噬了我一兩分鐘，在狂怒中我握緊了拳頭……直到我筋疲力盡。米特，美國(guó)漢堡包公司，業(yè)務(wù)經(jīng)理。公平地講，也許他們不知道該同我說(shuō)些什么。不過(guò)，我猜很快我就會(huì)有答案了。喬杜里郭仁松 朱健 譯 第一章 我被解聘了 手里捧著紙箱，我雙目凝視著擺放在桌子上的東西，心底里發(fā)出深深的嘆息。為了避免陷入更沉重的思索當(dāng)中，我開(kāi)始做一些機(jī)械性的工作，把我的書(shū)和文件打捆（他們已將有特殊內(nèi)容的文件抽出，留下可以讓我保留的文件）把我太太和孩子的照片裝入箱子。平素部門(mén)里的朋友們也顯得很不自在，甚至沒(méi)有人到我辦公室和我道別。我又看了一眼那些照片，然后將它們小心翼翼地放入箱中。“喬，這不是你的錯(cuò)誤。我感到疲憊不堪，我不知道該如何打發(fā)這天剩下的時(shí)光，在我太太凱莉以及我們的孩子杰克和簡(jiǎn)回到家里之前，我都會(huì)無(wú)所事事。我們大言不慚地談?wù)撝绻晌覀儊?lái)管理美國(guó)食品公司，我們將會(huì)如何變革?！昂冒?，”我說(shuō)：“如果你是森林之王，你會(huì)怎樣處理這件事？”我們總是會(huì)有各種辦法——很普通的辦法，但是現(xiàn)在想來(lái)，其中大部分大概都會(huì)行之有效。我在做什么？我已經(jīng)有5年沒(méi)有和這個(gè)家伙聯(lián)系過(guò)了！我能說(shuō)些什么呢？“嘿，你猜誰(shuí)剛剛被炒魷魚(yú)了？”到底我要從他那里得到什么呢？后來(lái)我想，或許我當(dāng)時(shí)只是想找個(gè)人傾訴，在面對(duì)家人前找個(gè)人訴說(shuō)我的經(jīng)歷。執(zhí)行經(jīng)理？這家伙又可以炫耀了。”“霍根先生已接通。我毫不費(fèi)力就認(rèn)出了先到的拉里，當(dāng)然就沖著餐館里幾乎所有的員工都在向他大聲地打著招呼：“你好，拉里！”我也不會(huì)認(rèn)錯(cuò)的。但是自從他的兩個(gè)女兒上初中后，他很不情愿地為她們?cè)跇巧涎b了第二部電話(huà)。但我沒(méi)有告訴他，她已經(jīng)支付了一半以上的賬單，而且不久就將要支付其余所有的欠款了。”“哦，是的。現(xiàn)在哪怕是微小的尊重的舉動(dòng)對(duì)于我來(lái)說(shuō)都是意義非凡。貝克就做了比薩餅部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)?！薄拔疫€記得，”我說(shuō)：“你們還在籌備時(shí)，我們已經(jīng)占領(lǐng)了全美50%以上的漢堡包市場(chǎng)了。拉里大笑：“不是的，是6？。一定要讓他享受到貴賓的待遇，好嗎？”“那當(dāng)然，霍根先生！”她笑著回答?！钡谌?了解六西格瑪“很多人一聽(tīng)到‘六西格瑪’就會(huì)感到恐懼。“也許吧。索性我聚集起我那被拉里的談話(huà)激起的一點(diǎn)點(diǎn)熱情，說(shuō)道：“那么，六西格瑪是怎么回事？”“六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋?lái)其實(shí)很簡(jiǎn)單，”拉里說(shuō)：“它將人的力量和過(guò)程的力量結(jié)合在一起。但是你也能通過(guò)較少的失誤來(lái)贏得比賽，比如較少受罰、較少失球、較少被截球?！薄胺乐故д`恰恰能使你能夠賺到很多甚至更多的錢(qián)，而且任何人都能做到。當(dāng)你了解到平均每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目能節(jié)省大約23萬(wàn)美元時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司因此而獲得了多少的收益。當(dāng)我在美國(guó)漢堡公司工作的時(shí)候，我曾接受過(guò)十幾種管理方法的培訓(xùn)?！彼f(shuō)。如果你還是我多年以前在收發(fā)室認(rèn)識(shí)的那位能用所學(xué)知識(shí)解決問(wèn)題的那個(gè)家伙的話(huà)，我認(rèn)為你也是會(huì)信服的——如果你能給它一個(gè)機(jī)會(huì)的話(huà)。我并不在乎承認(rèn)這一點(diǎn)，我想拉里感覺(jué)到了這一點(diǎn)。與要求相比，這個(gè)變化量是相當(dāng)小的，所以，在這種情況下，恒溫器的性能是可以接受的。如果你連續(xù)三次在這個(gè)商店購(gòu)物都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)你喜歡的蘇打水，或者物品擺放雜亂無(wú)章，或者店員態(tài)度粗魯，那么你就會(huì)在內(nèi)心留下這些印象。假如你的公司在1西格瑪?shù)燃?jí)的情況下工作，就意味著每100萬(wàn)次機(jī)會(huì)（defects per million opportunities,DPMO）會(huì)出現(xiàn)70萬(wàn)個(gè)缺陷。大部分公司是在3至4西格瑪?shù)臓顩r下工作的，這就意味著每100萬(wàn)次機(jī)會(huì)中，它們各自會(huì)出現(xiàn)大約67000個(gè)或6000個(gè)缺陷?！薄暗?，你應(yīng)該看見(jiàn)的是，1天12個(gè)做壞的漢堡將使你失去12位終身客戶(hù)，且不談那些經(jīng)客戶(hù)口頭傳出的不好的話(huà)啦。”“你喜歡？”拉里問(wèn)，看上去很高興。但是當(dāng)你不用數(shù)字而是用其他形式給目標(biāo)下定義時(shí)，目標(biāo)很快就會(huì)變得主觀(guān)而模糊。”“言之有理。他們似乎是教會(huì)了我們?nèi)ゴ蜈A每一場(chǎng)戰(zhàn)斗，但卻讓我們輸了戰(zhàn)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀兺度胨械臅r(shí)間和資金使顧客滿(mǎn)意，與此同時(shí)卻增加了成本。”“由于某些原因，”拉里補(bǔ)充道，“我認(rèn)為美國(guó)漢堡公司的人還是沒(méi)有明白這個(gè)道理?！蔽液?jiǎn)直沒(méi)有勇氣提及我們美國(guó)漢堡公司已經(jīng)在廣告、電視節(jié)目以及類(lèi)似傳媒上花費(fèi)了多少錢(qián)?！薄昂伲∥铱刹簧夏愕漠?dāng)。拉里對(duì)我的懷疑一笑置之：“這可是你自找的?！百|(zhì)量規(guī)劃每隔幾年就會(huì)冒出一個(gè)，也不管它們到底有沒(méi)有用。“你提到的這些方法中的大多數(shù)都試圖達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果，但是這些方案不系統(tǒng)。以餅干廠(chǎng)為例，其他的管理方法會(huì)告訴你去給機(jī)器加油、扔掉烤焦的餅干；而六西格瑪則告訴你將整個(gè)機(jī)器拆開(kāi)，找出機(jī)器烤焦餅干的原因，解決了這個(gè)問(wèn)題之后，再把機(jī)器裝好，這樣你就不會(huì)再烤焦餅干了。“那么，”我說(shuō)，準(zhǔn)備提出質(zhì)疑，“你是怎樣找到最重要的問(wèn)題所在的？”拉里用一個(gè)問(wèn)題來(lái)回答我的提問(wèn)：“想一想，喬，六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁?？”“為了改進(jìn)……不，等一等。事實(shí)上，我們想到的問(wèn)題不一定就是顧客想到的問(wèn)題，但是本質(zhì)上，顧客的意見(jiàn)要比我們的意見(jiàn)重要得多。其實(shí)，我想這主要是出于我們自己的需要?！崩镄χ?，拍拍我的后背。在實(shí)施六西格瑪時(shí)，你每次選擇一個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)項(xiàng)目去解決，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這么做以后差別有多大?。　薄昂?，”我說(shuō)，“但是應(yīng)該選擇哪一個(gè)問(wèn)題呢？”“選擇你認(rèn)為能為你我?guī)?lái)最大收入的問(wèn)題。但是黑帶只有一件工作，那就是完成交給他的項(xiàng)目?！斑@就是等式的一邊——人的力量。”他繼續(xù)說(shuō)道。“是這樣的，”我表示贊同，“那么，各種角色都要做些什么呢？”“還是從上層開(kāi)始。韋爾奇更配稱(chēng)得上是六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者了。巴頓等人都紛紛采取博西迪的做法?！崩镲L(fēng)趣地說(shuō)。”拉里說(shuō)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就是選擇、評(píng)估和支持黑帶去著手進(jìn)行項(xiàng)目?！痹絹?lái)越有意思了，我想。”我說(shuō)?！盁o(wú)所不知的專(zhuān)家嗎？”“問(wèn)得好，”拉里說(shuō)，對(duì)