【正文】 績效管理程序要求在員工和其管理人員之間安排咨詢會面。然而，如果個人的需要被忽略，那么組織的需要將不會得到很好的滿足。能力可以定義為：在一個工作族中的不連續(xù)的層面上有效完成工作所需要的個人特性和行為特征。在當前工作上做出好的績效并不保證個體能夠應付更多、更大的責任，特別是當這些人被提升到全面管理層時，經理們可能沒有意識到較大跨度的提升所要求的品質。管理職位繼任進程表管理者繼任表部門主任/經理現(xiàn)任經理和主管人員可能的繼任者姓名職位年齡任職日期評價如提升指出：何職位，何時姓名職位何時準備就緒績效潛力 績效和潛力評價的目標是明確人力資源培訓開發(fā)的需要，對個體職業(yè)生涯發(fā)展的方向提供指導，并指出誰有晉升的可能性。其目標也指向保證候選人員能夠有效地承擔將來可能的新任命。在較大的組織中模型技術是最有效的方法，因為它可以用不同假設對未來的影響力做敏感性分析。 應當明確的是，政策的確定依賴于組織的類型，特別是組織的技術性程度、現(xiàn)有的管理等級制度、兼職專家對人才的支持和補充程度、或是由科學家和研發(fā)工程師所把持的高技術性的、研究取向的運作程度。 ③長期靈活性政策 這種方式避免了短期績效政策可能有的短視行為和過于死板的缺點，也避免了長期規(guī)劃政策過于結構化、缺乏現(xiàn)實性的缺點。 權衡這兩種政策主要依據供需預測的結果，如結果指出將來可用的經理人才短缺，就必須從外部引進人才。 ②分析每個工作族，明確在不同層次上開展該項工作的程度。是職業(yè)生涯的發(fā)展途徑。 職業(yè)生涯管理要達成以下三個目標： （1）保證繼任者滿足公司管理層職位的要求； （2）承諾為員工提供一系列的人力資源培訓開發(fā)和經驗積累的機會，使他們有條件承擔他們有能力達到的工作職責水平； （3）如果員工希望發(fā)揮他們的潛力，并希望在組織中獲得成功，就對他們的潛能發(fā)展予以指導和鼓勵。職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展對個人和組織雙方都是有利的。從員工個人角度來看，職業(yè)是他/她在整個工作生涯中選擇自己所從事行業(yè)的一個總的行為過程。評價人力資源培訓開發(fā)應該確定兩個問題：一是評價的方法設計；二是要衡量人力資源培訓開發(fā)哪方面的效果。 可以是管理中心、崗外人力資源培訓開發(fā)教室，包括多種硬件和軟件的學習資源中心等等諸多不同形式。管理人員可以充當下屬的教練、督導、評委和榜樣，幫助下屬去識別和利用日常工作中的所有學習機會。 （六）人力資源培訓開發(fā)資源的利用 人力資源培訓開發(fā)資源可以認為是使人力資源培訓開發(fā)計劃得以實施而要求的投入。人力資源培訓開發(fā)的靈活性和適用性要比基于工作描述和工作說明的系統(tǒng)全面的人力資源培訓開發(fā)需求分析更為重要。那些與組織戰(zhàn)略目標最緊密相關的人力資源培訓開發(fā)方案最可能成功地獲得資源支持。為保證正在接受人力資源培訓開發(fā)的員工都能有機會去充分理解和掌握他們接觸到的新知識、新觀點或新技術，人力資源培訓開發(fā)計劃需要留出充分的時間。 （三）定義人力資源培訓開發(fā)內容 這一階段有必要詳細說明必需學習的知識、技能和態(tài)度。這些特性是： （1）知識——個人通過人力資源培訓開發(fā)需要知道什么。通過績效回顧面談可以為員工個人設計績效提高方案以及個人人力資源培訓開發(fā)的持續(xù)發(fā)展計劃。群體和個人人力資源培訓開發(fā)需求的綜合有助于更好地定義組織人力資源培訓開發(fā)的需求。 有些組織的政策形成基于無計劃的方式，人力資源培訓開發(fā)政策不夠系統(tǒng)化，多是來自決策規(guī)則和用于處理特定問題的經驗。詳細說明給哪些員工提供什么類型的人力資源培訓開發(fā)，什么時候進行和由誰負責保證實施等；例如：如何塑造一線經理的行動計劃。 人力資源培訓開發(fā)政策一般包括： （1）一般目的陳述。與高層管理人員一樣，他們自身的人力資源培訓開發(fā)決策、參與討論、自我人力資源培訓開發(fā)和人力資源培訓開發(fā)干預會給予下屬一個持續(xù)學習的榜樣。 （1）他們有責任以各種形式來創(chuàng)建和維護一種支持人力資源培訓開發(fā)的氛圍。 （二）管理層人員的人力資源培訓開發(fā)責任 雖然人力資源培訓開發(fā)有不同類型的管理責任，但管理人員所擔負的責任更加重要，他們無一例外地應該接受對自己下屬員工進行人力資源培訓開發(fā)的個人責任。第三節(jié) 人力資源培訓開發(fā)程序 一、人力資源培訓開發(fā)工作的組織管理 由于人力資源培訓開發(fā)工作在組織的人力資源管理中承擔著越來越重要的角色，以及人力資源培訓開發(fā)工作在目標上的多樣性，在設計上的科學性、合理性，在操作中的規(guī)范性等要求，必須由一定的專業(yè)人員負責和實施人力資源培訓開發(fā)工作，設立人力資源培訓開發(fā)部門或類似的專門化分支職能部門是非常必要的。這包括關注下屬員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供給他們發(fā)展能力的機會，也可以通過日常的工作任務，尤其是通過鼓勵使他們持續(xù)不斷地進行學習。 （2）他們決定組織的人力資源培訓開發(fā)政策，并分派用于支持這些政策的資源。 二、人力資源培訓開發(fā)操作的程序和要素 任何組織的人力資源培訓開發(fā)工作的計劃實施都要牢記以下幾點： 第一，人力資源培訓開發(fā)應該是組織達成其戰(zhàn)略目標的必要元素； 第二，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略職能，人力資源培訓開發(fā)應該基于對組織當前和未來需要的詳細分析（見圖）： 第三，提供的人力資源培訓開發(fā)如果不指向最重要的需要，會對生產力造成不利影響，提供不適宜的人力資源培訓開發(fā)既浪費錢又浪費時間； 第四，明確人力資源培訓開發(fā)的需要并說明如果不能滿足這些需要將會造成的可能的后果，是贏得最高管理層支持和獲得資源的一種有說服力的方式； 第五，沒有經過人力資源培訓開發(fā)的員工可能無法勝任工作，嚴重的還會給組織帶來有害結果，比如缺乏效率、高費用的投訴和給客戶留下不好的印象等，這會對整個組織造成不利的影響； 第六，人力資源培訓開發(fā)是組織變革中最重要的輔助手段。設立組織人力資源培訓開發(fā)活動的參照框架，例如：“公司將給全部員工提供發(fā)展的機會。這一水平的政策對保證組織中不同部門員工的同等培訓機會有重要的作用。這些決策一般是基于零散的信息做出的，隨著時間的推移從個別先例變?yōu)檎摺? （1）經營戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃分析 組織的人力資源培訓開發(fā)戰(zhàn)略大部分應由其經營戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略和規(guī)則來決定。 （4）人力資源培訓開發(fā)調查 人力資源培訓開發(fā)調查集合了為人力資源培訓開發(fā)戰(zhàn)略的形成和實施所收集的最全面的信息。知識可以是專業(yè)的、技術的和經營的，或者可以是關于商業(yè)、經濟或市場環(huán)境的；例如操作的、機械的知識，使用材料或設備的知識，關于顧客、委托人、所接觸的同事和上司的知識及影響其行為的因素等。 （四）定義人力資源培訓開發(fā)目標 設定學習目標，不僅定義必須學習到什么，而且要定義學習者在人力資源培訓開發(fā)項目結束之后必須能夠做到什么。