【正文】 　　并且在培訓的最后，筆者往往會送導購員們一副對聯(lián)與大家共勉： 　　學習創(chuàng)新，終端才能制勝； 　　競爭超越，業(yè)績自會驚人。 　　筆者在講到導購員修養(yǎng)禮儀時，選兩個導購員上臺，即興模擬終端現(xiàn)場，故意讓他們一個衣冠不整，把旁邊的廣告頁搞亂，一個邋遢的終端形象立時浮現(xiàn)，給導購員留下了深刻的印象。所以，作為一名優(yōu)秀的導購員，其對顧客抱怨的處理技巧必不可少，于是筆者就預設了如下問題： 　　“一種尷尬…… 　　引發(fā)出顧客抱怨處理技巧。 五、講解與互動的結(jié)合：　　從某種意義上講，培訓工作是比單純講授更高的一個溝通境界。不同企業(yè)有不同產(chǎn)品，從而也就有不同的賣點和競品。 　　對帶孩子的顧客，應先穩(wěn)住孩子，如給他送一個氣球等。并且，當你有一天離開本公司的時候，如果你發(fā)現(xiàn)你在本公司工作期間得到了提高，我們培訓的目的就達到了。 二、導購員的學習愿望　　一般來說，每個正常的人都有不斷學習和完善自我的愿望。企業(yè)的榮譽和獎項不但可以使導購員在向顧客介紹產(chǎn)品時具有更強的說服力，而且可以使他們擁有與企業(yè)共同的自豪感。并且，一方面他們在接觸顧客的同時，又與其他公司的導購員和業(yè)務員等有很大接觸；另一方面，本公司又在客觀上不可能與他們天天保持良好有效的心理溝通。在廠家掌控終端的思想指引下，導購員對產(chǎn)品的形象展示和宣傳推廣具有空前的主動性。更多更好的合作方式有待于我們大家的共同發(fā)現(xiàn)與探討。 　　讓事情變得更為棘手的是：由于商場的地域性以及導購員的工作性質(zhì)，使導購員的工資發(fā)放者（廠家）與管理者（商家）的不統(tǒng)一引發(fā)出了如下一對矛盾： 　　導購員遍布全國各地，由于文化素質(zhì)、地域差異等客觀因素致使很難對其進行全面、統(tǒng)一、系統(tǒng)的管理和信息反饋。就零售終端而言，許多零售商場趁機向廠家收取導購員入場費、培訓費、管理費、工裝費、工牌費等苛捐雜費，使得廠家雪上加霜。于是“掌控終端，決勝終端”便成了幾乎每個生產(chǎn)廠家的營銷指導思想。給予各分公司更大的導購費用分配自由度，分公司對公司下發(fā)導購費用進行二次分配，以適合當?shù)貐^(qū)域市場的需要，實現(xiàn)“一地一策”的靈活機制。讀過《紅樓夢》的人大都對這句話印象頗深：“賈府的焦大是不會愛上林妹妹的”。 　　但是高底薪使一些導購員抱有 多賣不多拿、少賣不少拿、不賣也照拿 的想法，多勞多得的良性激勵方式得不到體現(xiàn)，極大地影響了導購員的銷售積極主動性。在旺季時能輕松突破3：3，甚至可以高達5：3或6：3甚至更高。因此，如何調(diào)動導購工作的積極主動性成為我們導購管理工作的重中之重。于是，為導購員做好職業(yè)生涯規(guī)劃就成了從思想上更加靠近這一群體的關鍵所在。導購員管理引進“末位淘汰”競爭機制，對連續(xù)三個月未能完成公司下達的目標銷量者，予以解聘。 　　 　　六、考評——紀律嚴明績效高： 　　我們知道，一個好的規(guī)范體系要靠一個嚴格的考評制度來保證。 　　 　　通常來講，較為關鍵的規(guī)范點在于以下三個方面： 　　服飾規(guī)范： 　　言行規(guī)范 　　并且，只有公司上下都充分重視起來，才能收到較好的培訓效果。 　　二、構(gòu)建框架： 　　三、招聘——未雨綢繆嚴把關： 　　盡管狹義的“管理”是在招聘工作之后才開始進行的，但把好了招聘關就給導購員管理工作開了個好頭。 　　缺乏導購員對分公司人員必要的監(jiān)督機制； 　　就目前的實際操作來看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對導購員的監(jiān)督機制，比如對導購員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺帳填寫的真實有效性等都做了相應的約束和規(guī)定。其實，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？ 　　事實上，單從培訓與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對導購員更多的是單方面的思想及相關知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導購員填寫終端信息反饋表云云。 　　然而，事情的執(zhí)行過程往往并不因為初衷的美好而按部就班地進行。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機會比零售主管晉升為業(yè)務員的機會大；而導購員晉升為零售主管或?qū)з徯〗M長的機會就比前幾種情形的機會要小得多。 　　的確，當有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓出來的導購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實讓人寒心。從中折射出了終端導購員對大型專業(yè)化培訓的強烈需求與渴望。他們每天都會盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應的努力，以爭取更多的利益收獲。再加上工作較其他人又相對繁重，導致零售主管這個崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對公司的終端管理方案還沒有導購員熟悉，從而對總部的導購員管理及培訓思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應有的“承上啟下”的“二傳”效果。 　　其實，終端管理是一項長期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準”是很難達到理想效果的，而正確的做法應是，充分考慮當?shù)氐氖杖胨?、生活習慣、風土人情等合理因素，作出符合當?shù)厥袌觥⒖刹僮餍詮?、具有實效性的終端管理制度與指引。 　　比如許多企業(yè)都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。并將其略作改編整理成為《終端為王，導購為尊——張會亭：終端導購系列》，現(xiàn)奉上桌面與大家共饗，粗劣之處敬請業(yè)內(nèi)高手批評指正。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。 　　筆者從事終端導購員管理工作有些時日，公司老總有時曾戲謔地說：“你管的人比我還多”。 　　管理過于粗放，缺乏精耕細作與一地一策的必要變通； 　　一般來說，導購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進行系統(tǒng)的細化管理就會顯得鞭長莫及。于是，“優(yōu)秀導購員到底應該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。這一點在培訓方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導購員培訓的。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導購員。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機會難得，分公司好不容易替導購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓，當然要巴不得一次性學會完）。 　　導購員的高流動性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓陷入兩難； 　　由于導購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產(chǎn)品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務的品牌作為“培訓驛站”，一旦功成便會憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。就像進行愛國主義教育一樣。 　　缺乏完善的福利保障體系； 　　好像是從有導購員這個人群開始起，導購員行業(yè)就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。自己都已經(jīng)先把導購員當外人看了，導購員能給你那么賣命嗎？ 　　缺乏對終端銷售效果的有效解讀； 　　對許多終端管理者來說，每月派駐有導購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。 　　依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應，通俗一點講就是：是長是圓，必須要給個說法。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢想。 　　四、培訓——磨刀不誤砍柴工： 　　在招聘到了合格人才之后，培訓工作變得尤為重要?！眰€中道理很值得玩味。儀態(tài)端莊、大方，精神飽滿，保持微笑，以自信、熱情、友好的態(tài)度接待顧客。上班不準吃零食、聊天，不準看與工作無關的書報。要建立積極的心態(tài)，就要做到熱誠、微笑、心胸開闊、對待顧客一視同仁并且站在顧客的立場上考慮問題。公司定期、不定期地對各售點的導購人員進行跟蹤抽查與考核，對實際工作能力低下、業(yè)績差的將予以解聘(一般采取三個月10%末位淘汰制)。 　　 　　此外，我們還可以對導購員實行一定的福利政策（假設導購員可以分為如下四個級別）： 　　八、晉升——海闊天高任翱翔： 　　偉大的心理學家弗洛伊德曾經(jīng)說過：“人生來就有做偉人的欲望。 那么，我們不妨為他們設計這樣一個晉升通道，必將為他們插上一對“理想的翅膀”，讓他們在海闊天空中自由翱翔！如何建立終端導購員薪酬制度？前言： 　　銷售終端是產(chǎn)品最終走向消費領域的紐帶和橋梁，也是產(chǎn)品“從價值到使用價值”的最終實現(xiàn)過程。有按件計提的，有按金額計提的。 　　【利弊分析】 　　導購員底薪是導購員生活的基本保證，底薪過高、提成過低會導致導購員安于現(xiàn)狀、不思上進；底薪過低、提成過高會造成導購員自身不保、沖勁不足。但另一方面，企業(yè)為了保持必要的激勵，不可能兩樣都同時滿足。 　　 　　導購員的重要性不言而喻，但在由誰派駐的問題上，至今還沒有一個切實可行、讓廠商之間達到共贏的辦法。