【正文】 計劃工作做為指導(dǎo)企業(yè)的重要方面，越是外部環(huán)境復(fù)雜多變，計劃性就要求越強(qiáng)。西方一些先進(jìn)企業(yè)，計劃很嚴(yán)格，沒計劃什么事也干不成。坐班制，搞研究，非要他坐那兩天拿出個報告就行了，那不一定，看他質(zhì)量怎樣，由他的工作性質(zhì)決定。過去分工死時，辦公室對門坐著，這個工作分給他干，他幾天沒來，有客戶來，不能代辦，抽屜鎖著，將來出了事說不清，只好不辦，客戶很不滿意。國有企業(yè)各科老死不相往來，是封閉式的。生產(chǎn)也有對外任務(wù)，如寶鋼不是閉門生產(chǎn)，而是要求對國際上新的動向，技術(shù)是什么，都要知道，每個部門都有對外任務(wù)。所以業(yè)務(wù)流程重組，流行歐、美、亞洲，他和計算機(jī)化是一體的。企業(yè)流程改一改，可以節(jié)省很多人，這就是西方新動向。不用派大量人員調(diào)查，付賬部只剩下兩叁個人開發(fā)票。相當(dāng)嚴(yán)格，他們將此流程叫“三票相符”。今天打來報告明天給答復(fù)，效率有很大提高。國內(nèi)外企業(yè)面臨的環(huán)境是不同的，中國企業(yè)是由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡，與市場經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)的東西都要進(jìn)行改革；而西方企業(yè)已是市場經(jīng)濟(jì)幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。有內(nèi)部資料說業(yè)務(wù)流程席卷西歐、美國仍致全球?！　猿謫温氈?，根本上還是提高干部素質(zhì)的問題，要把擔(dān)子挑起來。這些學(xué)校的校長和處級制是一致的，有些企業(yè)只好設(shè)管教育的副廠長，但也可以不設(shè)，設(shè)一個教委，重大問題由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定，日常工作由授權(quán)人事處長代管，人事處長兼教委副主任，教委主任則由一把手兼，教委副主任就比校長高一級，實際上形成同級領(lǐng)導(dǎo)，就可少一個管教育的副廠長。我們開放后，缺口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是說即又懂生產(chǎn)、又懂經(jīng)營的管理全才太少。領(lǐng)導(dǎo)班子，一正六副一并開會，包括書記、副書記等廠級干部八、九人，傳達(dá)文件半個小時，完了每個副總一一發(fā)表意見，一人一刻鐘，七、八個人，一個多小時，那么意見一致，表個態(tài)，一把手做總結(jié)還要一個多小時，這是順利的。一個處里，一個處長二個副處長，下面領(lǐng)導(dǎo)二個兵，相當(dāng)普遍。部隊大都是軍事三、三制，一個師三個團(tuán)，一個團(tuán)三個營?，F(xiàn)在，組織理論強(qiáng)調(diào)扁型結(jié)構(gòu)，那就是小的層次少了。如汽車制造廠，下面五個總成分廠（發(fā)動機(jī)總成分廠，底盤總成分廠，前橋總成分廠，后橋總成分廠，架駛室總成分廠），不能分權(quán)，要高度集權(quán)，否則就會走入誤區(qū)。東北的中國重型機(jī)械廠，一個車間兩叁千人，但只是一個車間。 ── 是由總公司派出的代表，可以代表總公司。子公司制是更加分權(quán)的形式，他性質(zhì)完全是獨立的，自主經(jīng)營，他是一個獨立企業(yè)，在法律地位上是平等的。也就是非法人單位總部要負(fù)無限責(zé)任。代號是“Ｈ”結(jié)構(gòu)(Holding)是控股式的。二級單位附帶某個職能，可能是生產(chǎn)職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能。關(guān)鍵是二級單位采取什么樣的組織形式，實質(zhì)上是本部與二級單位權(quán)利怎么合理分工的問題，是集權(quán)與分權(quán)的問題，涉及到權(quán)力是集中多一些，還是分權(quán)多一些，組織形式多樣化又叫做集權(quán)、分權(quán)多樣化。寶鋼原來部門很散，運(yùn)輸部門很多，有鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸還有碼頭運(yùn)輸，有廠內(nèi)交通管理，后來合并成一個運(yùn)輸部；還有黨政相關(guān)部門的合并，黨內(nèi)組織部和行政人事處可以合并，相類似的黨內(nèi)宣傳部、行政教育處可以合并，但合并有一條，組織部有一條黨的機(jī)構(gòu)必須獨立，我們可以不叫機(jī)構(gòu)合并而叫合并辦公，二塊牌子一套班子，一個辦公室；　?、垭p重職能的合并。傳統(tǒng)組織理論強(qiáng)調(diào)分工，對分工缺點看的少，分工越來越細(xì)。目的是追求高效率，工作一貫管理，現(xiàn)代企業(yè)的部門設(shè)置，一個重要方向就是追求部門、科室的綜合化。過去，部門間扯皮要總經(jīng)理協(xié)調(diào)，現(xiàn)在是一個部門內(nèi)部的事，由生產(chǎn)部長就可以協(xié)調(diào)了，減少了扯皮，提高了效率，保證整個流程從頭到尾連續(xù)一貫。這個大流程由五個部門完成，每個部門都是單職能的。原來以制造為主， 第一副總經(jīng)理是管制造的。 企業(yè)應(yīng)以什么取勝？這是個關(guān)鍵。硬是倒著干，突出財務(wù)成本，這種方式適邯鋼的特點。成功的原因就是突出銷售職能，扭虧為盈。因為輕工企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)都不是很難，關(guān)鍵是有銷路，銷路打開了，銷售渠道暢通了，企業(yè)就會掌握自身發(fā)展的主動權(quán)。做為計算機(jī)行業(yè)，關(guān)鍵就是開發(fā)新產(chǎn)品，第一代、第二代、第三代不斷進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。他腦子里裝的是一套質(zhì)量措施，原來行不通，到各處求爺爺告奶奶，還得不到落實。它的職位就高，權(quán)力大，人員配備的素質(zhì)也高，給它的條件也優(yōu)惠，盡量發(fā)揮它的作用。不象看機(jī)構(gòu)圖那樣，總管理部下設(shè)幾個部，幾個部都是并列的。需要時，一般職員“打的”，回來報銷，公司高級領(lǐng)導(dǎo)及貴賓接送的用車，則是向出租公司“包租”的高級轎車。因此，萬能型企業(yè)，機(jī)構(gòu)雍仲，職工隊伍龐大，不符合現(xiàn)代化市場經(jīng)濟(jì)的要求，這種企業(yè)效益很低。 萬能型的組織機(jī)構(gòu)類型，就是企業(yè)所需各種東西、產(chǎn)品、生產(chǎn)所需要的各種生產(chǎn)設(shè)施都由自己解決。真正有質(zhì)量管理權(quán)，必須經(jīng)過機(jī)構(gòu)體制改革，把質(zhì)量排放在一個中心位置上，放在決策位置上。 中國管理現(xiàn)代化講了十幾年，大量工作都放在方法、手段現(xiàn)代化方面。集中，體現(xiàn)了工業(yè)現(xiàn)代化大生產(chǎn)專業(yè)化管理，成立的汽車專業(yè)公司。為什么它是核心？核心就是工作重點，它是可以帶動其它的。一線是創(chuàng)造效益的，而二線、三線創(chuàng)造的效益很小，甚至是負(fù)效益的?！　∠旅嫖覀兛匆唤M數(shù)據(jù)： ┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓ ┃ 單位 │ 年產(chǎn)鋼量(萬噸) │ 企業(yè)職工數(shù)(萬人) ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 鞍鋼 │ ９００　　　 │ ?。担? ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首鋼 │ ?。福担啊　　?│ ?。保? ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 寶鋼 │ ８３０三期工程 │ 　１．７ ┃ ┃ 　　 │ 后可達(dá)１１００ │ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃君 井│ １０００ │ ?。保常? ┃ ┃制鐵所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通過這組數(shù)據(jù)的對比，幾家大型國有鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的差別就顯而易見了。 現(xiàn)代組織設(shè)計由“結(jié)構(gòu)設(shè)計”稱之為靜態(tài)設(shè)計，和“運(yùn)行制度設(shè)計”稱之為動態(tài)設(shè)計兩部份組成。就是怎樣根據(jù)科學(xué)的原理設(shè)計組織機(jī)構(gòu)、管理體系。 組織設(shè)計就是怎樣定機(jī)構(gòu)，怎樣定職能，設(shè)定好組織機(jī)構(gòu)后，才是人事工作。中國傳統(tǒng)國有企業(yè)一般分成兩個部門：做組織機(jī)構(gòu)工作的部門叫企管辦，確定組織機(jī)構(gòu)，然后人事部門去做人事工作，這樣就好象是二項工作。企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容包括兩個方面： ⒈結(jié)構(gòu)設(shè)計 (組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計)； ①職能的設(shè)計：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項最基本的工作?，F(xiàn)代組織設(shè)計為什么把這兩方面聯(lián)系在一起呢？因為它們之間關(guān)系很密切。寶鋼效益好，主要原因是它的組織機(jī)構(gòu)是現(xiàn)代化的，但是與同行業(yè)的國外企業(yè)（如日本新日鐵公司下屬的“君井制鐵所”）還是有差距的。所以搞現(xiàn)代企業(yè)制度的改革首先要進(jìn)行企業(yè)的“重組”，主體部份真正創(chuàng)造效益一線可以組成股份公司，才可能達(dá)到股票上市的要求。 從管理思想現(xiàn)代化來講，思想很重要，思想是靈魂，思想是領(lǐng)先。但是，這一改革措施受到各分廠、和各部門的反對，理由是多樣的，不方便，有困難等等，總之反對這項改革。所以要抓根本，抓組織體制的改革。改革，要用組織的改革帶動方法的改革。但是，從現(xiàn)代化角度來講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴(kuò)散的，用不著自己干。 做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅持專業(yè)化機(jī)構(gòu)管理。這樣公司可以不考慮車及司機(jī)等要素，將所需完全商品化。在這些部門中，有的是關(guān)鍵部門，有的是一般部門，要突出其關(guān)鍵部門的作用，在人員配備及職權(quán)上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權(quán)限和責(zé)任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權(quán)，否決權(quán)，這是組織成功的重要條件。 武鋼地理位置是在城市中心，周圍鐵礦沒有，所以他不能搞粗放型的，不能靠產(chǎn)量取勝，只能靠質(zhì)量取勝，這是他的優(yōu)勢?，F(xiàn)在他當(dāng)廠長了，所以質(zhì)量措施通行無阻，他腦子裝的都是怎么提高質(zhì)量，這一著就突出了關(guān)鍵職能的作用。特別是聯(lián)想集團(tuán)的軟件開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)出一些領(lǐng)先的系統(tǒng)集成化軟件，這些軟件的開發(fā)決定了企業(yè)的命運(yùn)。石家莊市造紙廠廠長馬勝利，曾在八十年代后期，搞承包制，紅極一時。一般人們認(rèn)為是承包使企業(yè)扭虧的，這是由于他們對此研究不深的一種錯誤認(rèn)識。因為鋼鐵廠用人多，流失點、浪費(fèi)點多。上海大眾汽車廠，“桑塔娜”生產(chǎn)線是十年前建成的，開始從“ＣＫＴ”方式散件組裝幾千輛?，F(xiàn)在看來第一副總經(jīng)理要以財務(wù)為中心，要抓成本。而寶鋼則是日本新日鐵管理機(jī)構(gòu)，綜合設(shè)制的，只設(shè)一個部門生產(chǎn)部，其他都是生產(chǎn)部中一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。在寶鋼凡是由一個部門可管的，決不用兩個部門去管，一個人能完成的不用兩個人。提高