【正文】 效率減少部門，在中國通俗叫大部制改革。現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)簡化分工，不是簡單的科室合并，而是要著眼于管理連貫，提高效率。管理職能和輔助職能的合并，輔助、生產(chǎn)職能的合并。本部權(quán)力大，二級單位權(quán)利小，稱為集權(quán)形式；有權(quán)二級單位的權(quán)利大則稱為分權(quán)方式?！H代號稱為“Ｕ”型結(jié)構(gòu)(Unitey)屬統(tǒng)一式的； ⒉事業(yè)部制。 這三種基本模式國際上是通用的，但名稱叫法很多，比如美國對事業(yè)部制又叫聯(lián)權(quán)分權(quán)制，職能上叫做集權(quán)職能。子公司為獨(dú)立法人，總公司風(fēng)險較小，總公司只負(fù)有限責(zé)任。從權(quán)利上看是集權(quán)式、分權(quán)式、更加分權(quán)式。　　從分類的實(shí)際意義來看，將來二級單位的名子一定要規(guī)范，因為相對應(yīng)的內(nèi)函是不同的。目前，這兩年搞股份制改革，又有一股風(fēng)，覺得事業(yè)部制不過癮，要搞子公司。鋼鐵廠也是這個問題，煉鋼廠、軋鋼廠不能分開，紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分，因為它們在生產(chǎn)中有著密切聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問題。幅度太大，管不過來，領(lǐng)導(dǎo)就無效，往往只是進(jìn)行原則性領(lǐng)導(dǎo)，造成干部、官員的官僚主義?，F(xiàn)在組織設(shè)置要強(qiáng)調(diào)單職制，盡量不設(shè)或少設(shè)副職，這是他的特色，單職制是現(xiàn)代管理發(fā)展的方向，副職多是管理落后的重要表現(xiàn)。如果七、八個人意見不一致，二、三種意見，半天也解決不了，有時激烈的定不下來，還要醞釀醞釀，所以會多。原因是他們分工太細(xì)，甚至有的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)一個部門?！　×硪粋€辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領(lǐng)導(dǎo)解決具體問題。 　 ㈥ 業(yè)務(wù)流程合理化問題?，F(xiàn)在有報道說“reengineer”將興起在亞洲，除了大陸，在港、臺、東南亞，以及當(dāng)前世界企業(yè)管理上的一個熱點(diǎn)。西方企業(yè)在競爭激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。福特汽車公司下面有一個物資采購付款流程，這個流程中有一個付賬部，多達(dá)五百人，說是這個流程是幾十年經(jīng)驗積累下來的。福特面對激烈的競爭，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。顧客滿意了，自己也節(jié)省很多。實(shí)際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結(jié)合。 　 ㈦ 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計要增加適應(yīng)性。①收集信息；②對收集上來的信息進(jìn)行整理；③分發(fā)各部門?，F(xiàn)在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一種竟?fàn)帣C(jī)制，哪個部門工作忙，哪個部門工作閑，一目了然，從現(xiàn)場上創(chuàng)造一個便于協(xié)調(diào)的環(huán)境。你到北京松下彩管部，松下模式就不會出現(xiàn)這種情況。搞開發(fā)的規(guī)定必須三天畫幾張圖紙，那就太死了。當(dāng)然計劃表現(xiàn)不一樣，有些計劃表現(xiàn)為經(jīng)營周期。所以西方先進(jìn)企業(yè)計劃工作在強(qiáng)化，加強(qiáng)計劃職能。計劃是好幾套，這樣計劃工作強(qiáng)化了，就可立于不敗之地。這里要避免誤解，過去計劃經(jīng)濟(jì)條件下，計劃工作要強(qiáng)，現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟(jì)，計劃要弱一些，這是誤解。一般來講，基層部門鋼性強(qiáng)一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)層柔性就大一點(diǎn)?，F(xiàn)在提倡柔性機(jī)結(jié)構(gòu)就是分工不必太死，分工適當(dāng)粗一點(diǎn)，部門內(nèi)分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內(nèi)工作都負(fù)責(zé)干。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來定。小的改革，看起來不顯眼，實(shí)際作用很大。正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。權(quán)利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時審核容易發(fā)現(xiàn)問題。而付賬部中還有一個部門，負(fù)責(zé)審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進(jìn)行調(diào)查，向管理部門打報告追究當(dāng)事者的責(zé)任。后來流程改進(jìn)后，審查只用４５分鐘，時間縮短了90％。合理化的結(jié)果必然帶來機(jī)構(gòu)的重組，引起組織變革。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學(xué)管理；第二次就是業(yè)務(wù)流程重組。所以布置工作時不用象與副職那樣商量，協(xié)調(diào)量少了很多，也沒有多頭指揮的問題。舉個例子：一個企業(yè)加強(qiáng)培訓(xùn)，大企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)很大，不僅有人事部門，還有培訓(xùn)中心，職工學(xué)校、技校、黨校，好多校長。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該全面考慮，他和部門經(jīng)理不一樣，所以培養(yǎng)出來都一個方面的專才，而不是企業(yè)經(jīng)營管理的全才。我舉個國有企業(yè)典型例子：上級一個指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認(rèn)識。在這個問題上，國有企業(yè)是有特別明顯對比的，國有企業(yè)副職多是一個毛病，甚至在國有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。象部隊為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復(fù)雜，不設(shè)副職不行，應(yīng)少設(shè)副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設(shè)副職，不設(shè)副職實(shí)際上是少了一個層次。如有些企業(yè)二級單位之間、生產(chǎn)與技術(shù)上有著緊密的聯(lián)系，這種二級單位是不能放權(quán)的?！　∪N模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，要從實(shí)際出發(fā)，分別采用多種形式，計劃經(jīng)濟(jì)全是集權(quán)制的，二級單位盡管很大，也沒有經(jīng)營權(quán)。所以對三資子公司來說，名譽(yù)上是獨(dú)立子公司，實(shí)際上是受總公司直接控制的。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，二級單位權(quán)利比較大，分權(quán)表現(xiàn)在對外有經(jīng)營權(quán)，供、產(chǎn)、銷的權(quán)利下放，上級主管人權(quán)和財權(quán)。實(shí)際上是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，非獨(dú)立法人的二級單位，對外發(fā)生債務(wù)關(guān)系，總公司要負(fù)責(zé)任。 ⒊子公司制。按國際通用模式基本分為三種模式： ⒈職能制。如果企業(yè)很大，除總部以外，在總部下面有二級單位，如分公司、子公司、派出單位，組織機(jī)構(gòu)多種多樣。北京ＢＭＷ（巴維）公司成立之前，有個供應(yīng)科是搞采購的，成立后把供應(yīng)科改成采購部，把采購職能合并一起，原來只采購原料，現(xiàn)在基建原料，工、模、卡具直至設(shè)備的采購、文具、辦公用品的采購全歸采購部。因此，分工要適當(dāng)，分工過了頭，負(fù)效應(yīng)超過正效應(yīng)，就會引起管理效益的下降。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，總計八個部門，部門數(shù)量比傳統(tǒng)少一半。七事一貫管理下來、五事一貫管理下來，一貫管理就是一個部門從頭管到底，好處就是減少部門之間相互扯皮。　　按傳統(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個部門管理：接受訂貨的是銷售處；進(jìn)行原料準(zhǔn)備的是原料處；做年度、季度計劃的是計劃處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)計劃的有生產(chǎn)處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫發(fā)運(yùn)又回歸銷售處。光靠開發(fā)新型“桑塔娜─2000”不行，要靠降低成本。 ②有的企業(yè)戰(zhàn)略不明確，關(guān)鍵職能就不明確。倒過來給企業(yè)的成本目標(biāo)就是85元，成本分解到各個車間，你是20元，他是 8元，達(dá)不到獎金扣掉，還可以扣工資。在他所寫的書中說，他有三十六計、七十二招銷售策略，用于企業(yè)中，所以他成功了。這種輕工企業(yè)基本都是以銷售為中心，將銷售部門做為關(guān)鍵部門。他們集團(tuán)共設(shè)三個部門：開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，這些部門不是平起平坐的，而是以開發(fā)帶生產(chǎn)、帶銷售。除了剛才那些做法以外，他還加了一條措施，牡丹電視機(jī)廠的廠長，是由ＴＱＣ辦公室主任，提上來的。為這個戰(zhàn)略服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)上要突出質(zhì)量管理部門的作用，質(zhì)量管理（ＴＱＣ）部門，即質(zhì)量管理委員會，是總經(jīng)理下的一個直屬委員會，作為一個決策機(jī)構(gòu)來考慮，質(zhì)量管理委員會研究提高產(chǎn)品質(zhì)量的措施，質(zhì)管會的主任即總經(jīng)理同意后，以總經(jīng)理的名義下達(dá)，所以它的日常辦公管理是質(zhì)量委員會，它定的辦法由總經(jīng)理通過，就會以總經(jīng)理的名義下達(dá)，那么對各個部門就有指令性了，就不是部門之間的意見了，這個措施必須執(zhí)行。關(guān)鍵職能就是將生產(chǎn)，技術(shù)、開發(fā)、銷售、財務(wù)、人事等職能中，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用的職能部門找出來，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，不是平起平坐。如日本有許多企業(yè)連倉庫都不要，讓商社和株式會社去搞，將需要的材料送到現(xiàn)場，形成社會供給形式；美國(切諾基)汽車公司是生產(chǎn)汽小車的，但自己卻不配備小汽車。到八十年代，連火葬場也自己干了。新企業(yè)要堅持搞專業(yè)化機(jī)構(gòu)類型。這點(diǎn)在好多企業(yè)卻實(shí)現(xiàn)不了，所以質(zhì)量為中心突出不起來。靠什么實(shí)際來考驗，靠組織的改革，組織的改革牽扯到人的權(quán)力的重新分配，牽扯到待遇，這些都是真正的考驗。如寶鋼把全企業(yè)各個部門的小汽車全部集中管理；小汽車分散，使用不經(jīng)濟(jì)，保管、修理不經(jīng)濟(jì)，三、四百輛汽車集中在一個公司里，集中管理、集中維修。這個問題說明組織機(jī)構(gòu)不現(xiàn)代化，你就談不上什么效益問題。因為在我們國家，國有企業(yè)的相當(dāng)部分資金都投到了二線的技術(shù)后方，和三線的生活后勤（食堂、托兒所、醫(yī)院、宿舍）等部門。主要表現(xiàn)在分工過細(xì)，機(jī)構(gòu)龐大，用人過多，管理效率下降，經(jīng)濟(jì)效益低下。 ⒉運(yùn)行制度的設(shè)計(這是現(xiàn)代組織設(shè)計新增加的部份)；運(yùn)行制度設(shè)計包括：　?、偃藛T配備和人員培訓(xùn)，按照機(jī)構(gòu)的要求，定量、定職地配備人員，而且要經(jīng)過培訓(xùn)，達(dá)到素質(zhì)要求；　?、诩钪贫鹊脑O(shè)計，用以調(diào)動人們工作的積極性，它包括工資制度及獎懲、考評制度等。在國有企業(yè)中，叫組織機(jī)構(gòu)改革。因事設(shè)置機(jī)構(gòu)，按機(jī)構(gòu)配備人員。而在國外常將其設(shè)為一個部門，就做為一項工作來做。 ②框架設(shè)計：是結(jié)構(gòu)設(shè)計的最主要部份。有時考慮的機(jī)構(gòu)設(shè)計很理想、很精干，而在實(shí)際運(yùn)行中確不順利，往往是因為運(yùn)行制度、人事關(guān)系不順，或是人員素質(zhì)問題，或是激勵制度不好等因素。寶鋼的組織機(jī)構(gòu)完全是與“君井制鐵所”對口學(xué)來的，但是仍達(dá)不到他們的標(biāo)準(zhǔn)，叁仟多人主要多在管理機(jī)構(gòu)上，一是多在社會主義企業(yè)中政工(黨、政、工、團(tuán))系統(tǒng)管理人員上；二是多在生活后勤部門的人