【正文】 中國企業(yè)組織變革成功因素研究．清華大學(xué)博士論文，2003．案例的主角是Ｂ集團，集團是1990年由12個分公司、6個子公司、4個主要歸口企業(yè)、1個研究所、1個技校及31個三產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)營網(wǎng)點組建而成的全民所有制企業(yè)，其歷史可追溯至1954年，曾經(jīng)是全國四大標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)企業(yè)之一，全國機械工業(yè)骨干重點企業(yè)之一。所謂“整體改制”是指B集團作為一個法人主體，享有法人財產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)，通過全公司通盤考慮、統(tǒng)一規(guī)劃， 有進有退，整體改制，實現(xiàn)投資主體多元化和資產(chǎn)多元化，完成產(chǎn)權(quán)制度的改革，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司制企業(yè)。此外，還對中高層管理人員進行了訪談，其中包括４位直接參與改革的核心領(lǐng)導(dǎo)，訪談主要了解中高層管理干部對公司改制的了解程度和參與情況，對公司改制的總體感受，對改制成功與否的信心，以及對公司改制的理想結(jié)果的預(yù)期并且與員工調(diào)查的進行對照。訪談的高層管理人員也對改革的必要性進行了充分的肯定，這說明，B 集團不太理想的經(jīng)營情況和在改革解凍過程中所做的大討論工作使公司上下層對企業(yè)改革已有了較高的認(rèn)同度。這三個目標(biāo)的實現(xiàn) 對公司長期的增長和收入的提高是有利的，而在短期內(nèi)由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。思考題 分析B集團改革中所遇到的阻力類型。它都會在整個企業(yè)中擁有深刻的影響，在深層左右人們的行為。 本章測試題組織設(shè)計的前提條件，即3P4S實施原則有三個與人相關(guān)的軟工作，它們是（ ）?？魉?，克里斯托弗．組織發(fā)展與變革．清華大學(xué)出版社，2003年． [6] 約翰達(dá)夫特．組織理論與設(shè)計．清華大學(xué)出版社．2003年版． [4] 彼得因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺，準(zhǔn)備階段的另一方面是清楚的表述組織的未來，即明確公司的愿景，為組織成員提供組織設(shè)計的實現(xiàn)的正面預(yù)期。（3）組織文化 年齡處于 2635 歲之間骨干力量的流失必將進一步的對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大不良影響，與此同時，愿意留下來的職工，大部分也是別無出路只好留下的素質(zhì)相對低下的員工。上面這種溝通困境使改革中個人目標(biāo)和企業(yè)長期目標(biāo)的嚴(yán)重不一致就很自然了在員工看來，改革的最重要目標(biāo)應(yīng)該是在不太長的時期內(nèi)收入有較大提高，而不是領(lǐng)導(dǎo)層向他們描繪的美好的未來藍(lán)圖中的遙遠(yuǎn)不可及的空中餡餅。從員工對變革的態(tài)度看，大多數(shù)充分肯定改革的必要性，并要求加快改革速度，加大改革力度。根據(jù)對集團職工花名冊的仔細(xì)分析研究，在充分考慮年齡、學(xué)歷、性別、崗位和工齡等條件下，采取隨機的抽樣方法得到了抽樣職工名單，問卷的發(fā)放及回收采取被抽樣員工統(tǒng)一集中，現(xiàn)場發(fā)放、筆答并回收問卷，發(fā)出問卷84份，收回84份，回收率100％。根據(jù)市政府有關(guān)精神要求，B集團2001年4月提出的改革，將涉及產(chǎn)權(quán)制度、公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略等方面的重大改變。 其他的克服阻力的措施包括：讓更多員工參與和投入到組織的薪酬改革中去，利用他們的專長為改革作出有益的貢獻，讓改革不僅僅是高管和外部專家的事。組織成本包括資金、時間等，個人成本是指組織成員的心理或情感上的付出，如緊張、焦慮、自信心下降、人際關(guān)系受到損害等。底層員工擔(dān)心失業(yè)而抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)，中層干部擔(dān)心因組織機構(gòu)精簡會使自己的地位、職權(quán)被“剝奪”而產(chǎn)生抵制情緒；高層領(lǐng)導(dǎo)也會因組織設(shè)計實現(xiàn)的復(fù)雜性有可能帶來的混亂而猶豫不決，這些都造成了抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)。 這種評價方法能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。在產(chǎn)出目標(biāo)中，有些是難以定量的主觀指標(biāo)，如員工福利、社會責(zé)任等。如何處理組織設(shè)計實現(xiàn)過程中及要保持穩(wěn)定性，又要對組織進行大的轉(zhuǎn)變這一兩難問題？答：組織設(shè)計實施的過程是一個系統(tǒng)工程，在組織進行大的轉(zhuǎn)變得同時，一定要盡量保證不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計的實施也就失去了其本意。 實施階段首先要清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。 （2）參與和投入。 控制阻力的方法 1. 維爾頓的減少阻力的十二種方式美國管理學(xué)家維爾頓（Goodwin Walton）認(rèn)為,一個組織如果采用下列十二種方式，則可減少組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組織的進一步發(fā)展卻會產(chǎn)生阻礙。 組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力及控制 組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。 （2）組織設(shè)計實現(xiàn)的過程評價僅僅對組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設(shè)計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織設(shè)計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進行；二是組織設(shè)計實現(xiàn)過程的效率和效果。 這種評價方法的優(yōu)點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。 這種評價方法的優(yōu)點是當(dāng)效果從其他方面的評價指標(biāo)中難以取得時，這種方法就非常有用。 3 評估階段一旦組織設(shè)計方案開始實施，就應(yīng)對其進行評估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。另外，組織設(shè)計的實現(xiàn)要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。愿景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識形態(tài)，二是一個生動的未來前景。 在評估階段，我們要收集有關(guān)是實施進展情況和新設(shè)計方案的運行情況的信息，分析設(shè)計和實施的問題，做出必要的調(diào)整。為方便記憶，我們將上述七個方面的工作簡稱為企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的3P4S原則。具體含義可以從下面兩方面來理解：第一，組織設(shè)計實現(xiàn)所依據(jù)的計劃應(yīng)能具體地制定出來。因此，現(xiàn)在的關(guān)鍵問題不是是否實施新的組織設(shè)計方案的問題，而是如何實現(xiàn)的問題。組織設(shè)計的實現(xiàn)是變革理論在組織設(shè)計領(lǐng)域的應(yīng)用，是對變革理論的新發(fā)展，是將組織的設(shè)計方案應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中的過程。 組織設(shè)計的實現(xiàn)對企業(yè)來說，是極具挑戰(zhàn)性的。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設(shè)計實現(xiàn)的正面預(yù)期。 ② 構(gòu)建可見的將來典型可見的未來包括以下的幾個基本要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標(biāo)； 第二，渴望的未來狀態(tài)。② 影響利益相關(guān)者常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。效果的目標(biāo)評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標(biāo)以及測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標(biāo)。這種方法通過組織內(nèi)部的健康狀況和效率來衡量組織效果。它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重。 ② 與高層領(lǐng)導(dǎo)人建立協(xié)作關(guān)系，共同探討評價體系。（2）經(jīng)濟因素造成的阻力 經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設(shè)計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。