【正文】 社會(huì)去辦。七十年代初的大慶，除火葬場(chǎng)自己不干以外，其余生、老、病、死都負(fù)責(zé)，企業(yè)有很大的生活后勤部門(mén)。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有幾種類型，專業(yè)化的機(jī)構(gòu)類型，是相對(duì)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來(lái)講的(或叫萬(wàn)能型組織類型)。真正的全面質(zhì)量管理要求以質(zhì)量為中心，質(zhì)量部門(mén)有決策權(quán)，質(zhì)量可以指揮其他部門(mén)。這就是說(shuō)思想革命空說(shuō)是虛無(wú)漂眇的，靈魂是空的，沒(méi)有實(shí)際考驗(yàn)，思想革命就解決不了。如果組織機(jī)構(gòu)一提上來(lái)，其真面目到底是真的現(xiàn)代化，還是假的現(xiàn)代化管理，就可以考驗(yàn)出來(lái)。寶鋼為什么效益全國(guó)的第一呢？因?yàn)樗慕M織機(jī)構(gòu)已經(jīng)現(xiàn)代化，它能從鞍鋼的五十萬(wàn)人，減少到一萬(wàn)七仟人。由于人員過(guò)多，機(jī)構(gòu)太大，效益低，達(dá)不到搞股份制的條件。拿三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)進(jìn)行比較，國(guó)有企業(yè)落后了，其主要原因是組織機(jī)構(gòu)方面落后了，組織體制陳舊。 ④管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計(jì)，管理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來(lái)規(guī)范。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計(jì)。人事工作的人員配備、崗位確定是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)來(lái)確定的，組織機(jī)構(gòu)則要按職能、企業(yè)的需要來(lái)建立。 一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和重要性 組織是全貌的、整體的，要從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的地位去考慮這些問(wèn)題，它不是一個(gè)很具體的技術(shù)性工作，而是帶有高層管理的特色?？煞譃榭v向的、垂直面的設(shè)計(jì) ── 企業(yè)管理層次的設(shè)計(jì)；橫向的、水平面的設(shè)計(jì)──部門(mén)的設(shè)計(jì)，包括各層次部門(mén)的設(shè)計(jì)。有些問(wèn)題不在機(jī)構(gòu)本身，而在運(yùn)行制度上。日本是社會(huì)化大生產(chǎn)，這兩方面是不需要的。 ⒊管理工作是搞管理現(xiàn)代化，組織現(xiàn)代化是管理現(xiàn)代化的核心內(nèi)容?，F(xiàn)代化管理是從專業(yè)化管理到專業(yè)化協(xié)作，這是社會(huì)化大生產(chǎn)的現(xiàn)代化管理?？陬^上都是革命派，實(shí)際上都是反對(duì)派，為什么呢？就是觸及到他們的切身利益。管理現(xiàn)代化方法好好壞壞十幾年，抓一抓就上去了，不抓就下來(lái)了。 所以，管理現(xiàn)代化五方面要素中，中心內(nèi)容是組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)代化，用這個(gè)帶動(dòng)其他，才能真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理。過(guò)去生產(chǎn)一輛解放牌汽車(chē)，所有的零部件(除玻璃、輪胎等)80％都是自己生產(chǎn)的。專業(yè)組織機(jī)構(gòu)通俗講法為“瘦型結(jié)構(gòu)”。其他的形成社會(huì)化、商品化經(jīng)濟(jì)。不同的戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵職能部門(mén)是不一樣的，所以，有多種組織機(jī)構(gòu)形式。北京原來(lái)有兩家電視機(jī)廠，一家是牡丹電視機(jī)廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機(jī)），一家是東風(fēng)電視機(jī)廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機(jī)）。 ⒉以開(kāi)發(fā)為中心，突出對(duì)新品、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)。聯(lián)想集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的核心就是他的開(kāi)發(fā)委員會(huì)，開(kāi)發(fā)研究中心很龐大，從人力、物力資金都進(jìn)行了大量的投入，他不僅在中國(guó)有個(gè)中心，在美國(guó)硅谷還有個(gè)中心，因?yàn)樽钚滦畔⒃谀?。為什么他能成功呢？因?yàn)轳R勝利在承包前是銷售科長(zhǎng)，他看其它廠長(zhǎng)一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面，他自告奮勇出來(lái)承包，把銷售科的位置提高了。 目前，國(guó)有企業(yè)在大力推廣邯鋼的經(jīng)驗(yàn)。 經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗(yàn)，號(hào)召全國(guó)學(xué)邯鋼，學(xué)邯鋼要學(xué)到點(diǎn)子上。從“ＣＫＴ”方式到基本自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬(wàn)輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有很大變化。 ㈢ 職能機(jī)構(gòu)綜合化。銷售、原料準(zhǔn)備、計(jì)劃、生產(chǎn)等職能都在一個(gè)部門(mén)內(nèi)，職能、機(jī)構(gòu)是綜合的?，F(xiàn)代企業(yè)為什么搞五部一室，六部一室呢？這就是現(xiàn)代企業(yè)模式。有人認(rèn)為這不就是機(jī)構(gòu)合并嗎，大生產(chǎn)是要求分工的，這不是倒退嗎？在國(guó)有企業(yè)中有爭(zhēng)論。文革期間，軍宣隊(duì)入廠，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)有企業(yè)，按部隊(duì)“三大”部（總參謀部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)三個(gè)辦公室：生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)抓行政管理和生產(chǎn)；政工辦公室抓階級(jí)斗爭(zhēng)；后勤辦公室負(fù)責(zé)食堂、托兒、所保健站等。在傳統(tǒng)企業(yè)中負(fù)責(zé)設(shè)備管理職能的部門(mén)叫設(shè)備科，與設(shè)備有關(guān)的還有一個(gè)輔助做業(yè)的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)設(shè)備的維修、設(shè)備的備件。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機(jī)構(gòu)的。 國(guó)際代號(hào)稱做“Ｍ”型結(jié)構(gòu)(Multiplication sturcture)多部門(mén)式的；他是按產(chǎn)品或地區(qū)來(lái)設(shè)置二級(jí)單位的。但按中國(guó)的公司法來(lái)講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的就叫子公司制。事業(yè)部制的圖章可以對(duì)外，但它后面要有委托書(shū)。 第三是從責(zé)任上來(lái)區(qū)分，對(duì)應(yīng)三種責(zé)任中心；二級(jí)單位都要在經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)責(zé)任，但負(fù)責(zé)程度是不一樣的。北京內(nèi)燃機(jī)廠下面有好幾個(gè)分廠，他也進(jìn)行了分權(quán)改革，雖然名稱還沒(méi)改變，實(shí)際上它的兩個(gè)分廠已不是職能制，已經(jīng)變成事業(yè)部制了。但子公司的缺欠是容易失控，還有一個(gè)問(wèn)題，會(huì)造成雙重納稅現(xiàn)象。實(shí)際上一個(gè)大型企業(yè)的二級(jí)單位，常常是三種形式并行。部門(mén)太多了領(lǐng)導(dǎo)管不過(guò)來(lái)，只能分幾個(gè)層次，而小的層次盡量讓他少?！眴?wèn)有什么具體指示，他就說(shuō)不上來(lái)了。問(wèn)題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體講有幾個(gè)弊病： ①指揮多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。如果副職少，就一個(gè)人那就好辦了，這樣協(xié)調(diào)量大為減少。負(fù)責(zé)人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病，在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點(diǎn)，要堅(jiān)持下去。在這種情況下，搞助理制比較多，設(shè)總經(jīng)理助理、部門(mén)助理?？磥?lái)比較具體牽扯到管理實(shí)際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機(jī)構(gòu)，規(guī)章制度管理也不是簡(jiǎn)單幾個(gè)科室合在一起，合的一個(gè)重要條件是把程序合并，往往引起科室部門(mén)的減少，以達(dá)到提高辦事效率的目的。從流程合理化切入，來(lái)達(dá)到機(jī)構(gòu)、人員的精簡(jiǎn)、科室合并、職能綜合的目的。大企業(yè)病是多年來(lái)固定模式中許多不合理東西造成的。他為了防止采購(gòu)人員在采購(gòu)中，采購(gòu)是否合理、是否貪污、吃回扣等，設(shè)計(jì)出這套程序。這一舉措轟動(dòng)了美國(guó)。本來(lái)不難，為什么以前沒(méi)想出來(lái)，就是幾十年沒(méi)改動(dòng)。如：有一家銀行儲(chǔ)蓄所，在業(yè)務(wù)流程中，原來(lái)客戶提現(xiàn)只有批貳千元以下的權(quán)限，若超過(guò)貳千元客戶就要先打招呼。西方大企業(yè)病，其中一個(gè)就是反應(yīng)遲鈍。市場(chǎng)復(fù)雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調(diào)職能愈加重要，古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，對(duì)協(xié)調(diào)，綜合不夠重視。他是相對(duì)于鋼性而言的，也有的叫增加機(jī)構(gòu)的彈性。在國(guó)有企業(yè)一提規(guī)章一定要健全，制度要加強(qiáng)，每個(gè)人責(zé)任清楚，其實(shí)是鋼性的。生產(chǎn)部門(mén)鋼性比較強(qiáng)，對(duì)開(kāi)發(fā)部門(mén)、高層機(jī)構(gòu)柔性就得大些。要做一件事必須事先計(jì)劃。34 / 34。實(shí)際上在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，市場(chǎng)情況復(fù)雜多變，更要預(yù)先做好計(jì)劃工作，早做計(jì)劃，早做準(zhǔn)備, 做出多套計(jì)劃。不同部門(mén)、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的。剛剛講的松下模式?jīng)]有國(guó)有企業(yè)分工那么細(xì)，并不是制度越細(xì)越死越好，要針對(duì)情況。但鋼性機(jī)構(gòu)有個(gè)很大的弊病，缺乏適應(yīng)性，分工太細(xì)太死了，情況一變他就不適應(yīng)了，比如，國(guó)有企業(yè)中三角債問(wèn)題嚴(yán)重，相互欠債比較多，誰(shuí)去討債呢？這條沒(méi)有規(guī)定，所以就有了扯皮的根源，財(cái)務(wù)部門(mén)說(shuō)債務(wù)是銷售部門(mén)欠下的，應(yīng)該銷售去討，銷售說(shuō)我們只管銷售，要錢(qián)是財(cái)務(wù)科的事，又推回來(lái)，相互扯皮，這是新問(wèn)題、新情況，最后還得經(jīng)理裁決，這科出２個(gè)，那科出２個(gè)。如果說(shuō)古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強(qiáng)調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會(huì)很差。為改動(dòng)業(yè)務(wù)流程，他們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查研究，80％以下顧客取款在肆千元以下，改動(dòng)以后，出納有權(quán)處理肆千元以下，滿足了大部分。北京國(guó)棉一廠曾是我國(guó)計(jì)算機(jī)管理試點(diǎn)單位，他們就有一個(gè)體會(huì)，買(mǎi)國(guó)外軟件不行，買(mǎi)來(lái)自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理化，否則白搞。因?yàn)槎ㄘ?、收發(fā)是一個(gè)部門(mén)。物資采購(gòu)部主要是提出采購(gòu)單，給定貨部門(mén)，送付本給付賬部備案。過(guò)去的融資申請(qǐng)，公文旅行需要六、七天，其實(shí)，只需用九十分鐘就可解決?！　≡谥袊?guó)是機(jī)構(gòu)合并，把肥型組織機(jī)構(gòu)變成瘦型組織機(jī)構(gòu)。什么企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認(rèn)為確切的說(shuō)應(yīng)叫“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”。副職是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，而助理則是干具體工作的，他是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，是有區(qū)別的。要么你學(xué)習(xí)、提高，要么換個(gè)能人。如果每個(gè)副職都分管一個(gè)方面，他專業(yè)管理面很窄，對(duì)其它問(wèn)題不熟悉，說(shuō)話時(shí)說(shuō)不到點(diǎn)子上。 ②協(xié)調(diào)工作量增大。　　實(shí)行單職制，要想進(jìn)行具體有效的領(lǐng)導(dǎo)，幅度就必須窄。象我們的國(guó)有企業(yè)副職較多，一個(gè)廠子，兩叁千人，領(lǐng)導(dǎo)班子一正六副，幅度很大。做為二級(jí)單位總希望分權(quán)，而總廠各部門(mén)總希望控制，因此它要收權(quán)，要權(quán)衡利弊區(qū)別對(duì)待。這點(diǎn)就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計(jì)算贏虧，國(guó)外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制。有的屬性是領(lǐng)導(dǎo)層的一級(jí)單位叫總公司，二級(jí)單位又叫什么開(kāi)發(fā)總公司，甚至有顛倒的?！　∵€有一種特殊情況，對(duì)于獨(dú)資子公司來(lái)講，子公司在三種模式上權(quán)利最大。 第二是從權(quán)力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權(quán)式，權(quán)利在總部，只是某一個(gè)職能注冊(cè)要上一級(jí)去做，沒(méi)有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。但可以稱他是委托法人，就是說(shuō)在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對(duì)外簽定合同。通信設(shè)備有移動(dòng)電話、交換機(jī)等，是按產(chǎn)品設(shè)置的。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質(zhì)呢？一個(gè)企業(yè)一個(gè)樣，是事業(yè)部性質(zhì)？還是分廠性質(zhì)？廣看名稱是判定不了它的實(shí)質(zhì)。目前，大致化分以上三類，我們對(duì)外資企業(yè)沒(méi)有講這個(gè)道理，實(shí)際上是按照這個(gè)原理做的，我們要堅(jiān)持走職能綜合化的路子，要著眼于管理效益的提高