【正文】 社會去辦。七十年代初的大慶，除火葬場自己不干以外，其余生、老、病、死都負責(zé)，企業(yè)有很大的生活后勤部門。企業(yè)組織機構(gòu)有幾種類型，專業(yè)化的機構(gòu)類型，是相對國有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。真正的全面質(zhì)量管理要求以質(zhì)量為中心，質(zhì)量部門有決策權(quán)，質(zhì)量可以指揮其他部門。這就是說思想革命空說是虛無漂眇的，靈魂是空的，沒有實際考驗，思想革命就解決不了。如果組織機構(gòu)一提上來，其真面目到底是真的現(xiàn)代化，還是假的現(xiàn)代化管理，就可以考驗出來。寶鋼為什么效益全國的第一呢？因為它的組織機構(gòu)已經(jīng)現(xiàn)代化，它能從鞍鋼的五十萬人，減少到一萬七仟人。由于人員過多，機構(gòu)太大，效益低，達不到搞股份制的條件。拿三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國有企業(yè)進行比較，國有企業(yè)落后了，其主要原因是組織機構(gòu)方面落后了，組織體制陳舊。 ④管理規(guī)范的設(shè)計：通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計，管理工作的進行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進行一次重新的設(shè)計。人事工作的人員配備、崗位確定是根據(jù)組織機構(gòu)來確定的，組織機構(gòu)則要按職能、企業(yè)的需要來建立。 一、企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容和重要性 組織是全貌的、整體的，要從董事長、總經(jīng)理的地位去考慮這些問題，它不是一個很具體的技術(shù)性工作，而是帶有高層管理的特色?？煞譃榭v向的、垂直面的設(shè)計 ── 企業(yè)管理層次的設(shè)計；橫向的、水平面的設(shè)計──部門的設(shè)計，包括各層次部門的設(shè)計。有些問題不在機構(gòu)本身，而在運行制度上。日本是社會化大生產(chǎn)，這兩方面是不需要的。 ⒊管理工作是搞管理現(xiàn)代化，組織現(xiàn)代化是管理現(xiàn)代化的核心內(nèi)容?，F(xiàn)代化管理是從專業(yè)化管理到專業(yè)化協(xié)作，這是社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代化管理?？陬^上都是革命派，實際上都是反對派，為什么呢？就是觸及到他們的切身利益。管理現(xiàn)代化方法好好壞壞十幾年，抓一抓就上去了，不抓就下來了。 所以，管理現(xiàn)代化五方面要素中，中心內(nèi)容是組織機構(gòu)現(xiàn)代化，用這個帶動其他，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。過去生產(chǎn)一輛解放牌汽車，所有的零部件(除玻璃、輪胎等)80％都是自己生產(chǎn)的。專業(yè)組織機構(gòu)通俗講法為“瘦型結(jié)構(gòu)”。其他的形成社會化、商品化經(jīng)濟。不同的戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵職能部門是不一樣的，所以，有多種組織機構(gòu)形式。北京原來有兩家電視機廠，一家是牡丹電視機廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機），一家是東風(fēng)電視機廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機）。 ⒉以開發(fā)為中心，突出對新品、新技術(shù)的開發(fā)。聯(lián)想集團組織機構(gòu)的核心就是他的開發(fā)委員會，開發(fā)研究中心很龐大，從人力、物力資金都進行了大量的投入，他不僅在中國有個中心，在美國硅谷還有個中心，因為最新信息在那。為什么他能成功呢？因為馬勝利在承包前是銷售科長，他看其它廠長一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面，他自告奮勇出來承包，把銷售科的位置提高了。 目前，國有企業(yè)在大力推廣邯鋼的經(jīng)驗。 經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗，號召全國學(xué)邯鋼，學(xué)邯鋼要學(xué)到點子上。從“ＣＫＴ”方式到基本自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有很大變化。 ㈢ 職能機構(gòu)綜合化。銷售、原料準(zhǔn)備、計劃、生產(chǎn)等職能都在一個部門內(nèi)，職能、機構(gòu)是綜合的。現(xiàn)代企業(yè)為什么搞五部一室，六部一室呢？這就是現(xiàn)代企業(yè)模式。有人認為這不就是機構(gòu)合并嗎，大生產(chǎn)是要求分工的，這不是倒退嗎？在國有企業(yè)中有爭論。文革期間，軍宣隊入廠，領(lǐng)導(dǎo)國有企業(yè)，按部隊“三大”部（總參謀部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)三個辦公室：生產(chǎn)辦公室負責(zé)抓行政管理和生產(chǎn)；政工辦公室抓階級斗爭；后勤辦公室負責(zé)食堂、托兒、所保健站等。在傳統(tǒng)企業(yè)中負責(zé)設(shè)備管理職能的部門叫設(shè)備科，與設(shè)備有關(guān)的還有一個輔助做業(yè)的職能部門，負責(zé)設(shè)備的維修、設(shè)備的備件。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機構(gòu)的。 國際代號稱做“Ｍ”型結(jié)構(gòu)(Multiplication sturcture)多部門式的；他是按產(chǎn)品或地區(qū)來設(shè)置二級單位的。但按中國的公司法來講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的就叫子公司制。事業(yè)部制的圖章可以對外，但它后面要有委托書。 第三是從責(zé)任上來區(qū)分，對應(yīng)三種責(zé)任中心；二級單位都要在經(jīng)濟上承擔(dān)責(zé)任，但負責(zé)程度是不一樣的。北京內(nèi)燃機廠下面有好幾個分廠，他也進行了分權(quán)改革，雖然名稱還沒改變，實際上它的兩個分廠已不是職能制，已經(jīng)變成事業(yè)部制了。但子公司的缺欠是容易失控，還有一個問題，會造成雙重納稅現(xiàn)象。實際上一個大型企業(yè)的二級單位，常常是三種形式并行。部門太多了領(lǐng)導(dǎo)管不過來，只能分幾個層次，而小的層次盡量讓他少?！眴栍惺裁淳唧w指示，他就說不上來了。問題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體講有幾個弊?。? ①指揮多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。如果副職少，就一個人那就好辦了，這樣協(xié)調(diào)量大為減少。負責(zé)人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病，在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點，要堅持下去。在這種情況下，搞助理制比較多，設(shè)總經(jīng)理助理、部門助理。看來比較具體牽扯到管理實際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機構(gòu)，規(guī)章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達到提高辦事效率的目的。從流程合理化切入，來達到機構(gòu)、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。大企業(yè)病是多年來固定模式中許多不合理東西造成的。他為了防止采購人員在采購中，采購是否合理、是否貪污、吃回扣等，設(shè)計出這套程序。這一舉措轟動了美國。本來不難，為什么以前沒想出來，就是幾十年沒改動。如：有一家銀行儲蓄所，在業(yè)務(wù)流程中，原來客戶提現(xiàn)只有批貳千元以下的權(quán)限，若超過貳千元客戶就要先打招呼。西方大企業(yè)病，其中一個就是反應(yīng)遲鈍。市場復(fù)雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調(diào)職能愈加重要，古典組織理論強調(diào)分工，對協(xié)調(diào)，綜合不夠重視。他是相對于鋼性而言的，也有的叫增加機構(gòu)的彈性。在國有企業(yè)一提規(guī)章一定要健全，制度要加強，每個人責(zé)任清楚，其實是鋼性的。生產(chǎn)部門鋼性比較強，對開發(fā)部門、高層機構(gòu)柔性就得大些。要做一件事必須事先計劃。34 / 34。實際上在市場經(jīng)濟下，市場情況復(fù)雜多變，更要預(yù)先做好計劃工作，早做計劃，早做準(zhǔn)備, 做出多套計劃。不同部門、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的。剛剛講的松下模式?jīng)]有國有企業(yè)分工那么細，并不是制度越細越死越好，要針對情況。但鋼性機構(gòu)有個很大的弊病，缺乏適應(yīng)性，分工太細太死了，情況一變他就不適應(yīng)了，比如，國有企業(yè)中三角債問題嚴重，相互欠債比較多，誰去討債呢？這條沒有規(guī)定，所以就有了扯皮的根源，財務(wù)部門說債務(wù)是銷售部門欠下的，應(yīng)該銷售去討，銷售說我們只管銷售，要錢是財務(wù)科的事，又推回來，相互扯皮，這是新問題、新情況，最后還得經(jīng)理裁決，這科出２個，那科出２個。如果說古典組織理論強調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會很差。為改動業(yè)務(wù)流程，他們對市場進行了調(diào)查研究，80％以下顧客取款在肆千元以下，改動以后，出納有權(quán)處理肆千元以下，滿足了大部分。北京國棉一廠曾是我國計算機管理試點單位，他們就有一個體會，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理化，否則白搞。因為定貨、收發(fā)是一個部門。物資采購部主要是提出采購單，給定貨部門，送付本給付賬部備案。過去的融資申請，公文旅行需要六、七天，其實，只需用九十分鐘就可解決?！　≡谥袊菣C構(gòu)合并，把肥型組織機構(gòu)變成瘦型組織機構(gòu)。什么企業(yè)再生、重建、公司的“重組”，我認為確切的說應(yīng)叫“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”。副職是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，而助理則是干具體工作的，他是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，是有區(qū)別的。要么你學(xué)習(xí)、提高，要么換個能人。如果每個副職都分管一個方面，他專業(yè)管理面很窄，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。 ②協(xié)調(diào)工作量增大?！　嵭袉温氈?，要想進行具體有效的領(lǐng)導(dǎo)，幅度就必須窄。象我們的國有企業(yè)副職較多，一個廠子，兩叁千人，領(lǐng)導(dǎo)班子一正六副，幅度很大。做為二級單位總希望分權(quán)，而總廠各部門總希望控制，因此它要收權(quán)，要權(quán)衡利弊區(qū)別對待。這點就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計算贏虧，國外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制。有的屬性是領(lǐng)導(dǎo)層的一級單位叫總公司，二級單位又叫什么開發(fā)總公司，甚至有顛倒的?！　∵€有一種特殊情況，對于獨資子公司來講，子公司在三種模式上權(quán)利最大。 第二是從權(quán)力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權(quán)式，權(quán)利在總部，只是某一個職能注冊要上一級去做，沒有對外經(jīng)營權(quán)。但可以稱他是委托法人，就是說在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對外簽定合同。通信設(shè)備有移動電話、交換機等，是按產(chǎn)品設(shè)置的。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質(zhì)呢？一個企業(yè)一個樣，是事業(yè)部性質(zhì)？還是分廠性質(zhì)？廣看名稱是判定不了它的實質(zhì)。目前，大致化分以上三類，我們對外資企業(yè)沒有講這個道理，實際上是按照這個原理做的，我們要堅持走職能綜合化的路子，要著眼于管理效益的提高