【正文】 。 一、企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容和重要性 組織是全貌的、整體的，要從董事長、總經(jīng)理的地位去考慮這些問題，它不是一個很具體的技術(shù)性工作，而是帶有高層管理的特色。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計。拿三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國有企業(yè)進(jìn)行比較，國有企業(yè)落后了，其主要原因是組織機(jī)構(gòu)方面落后了，組織體制陳舊。寶鋼為什么效益全國的第一呢？因?yàn)樗慕M織機(jī)構(gòu)已經(jīng)現(xiàn)代化，它能從鞍鋼的五十萬人，減少到一萬七仟人。這就是說思想革命空說是虛無漂眇的，靈魂是空的，沒有實(shí)際考驗(yàn)，思想革命就解決不了。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有幾種類型，專業(yè)化的機(jī)構(gòu)類型，是相對國有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。 所謂專業(yè)化就是使企業(yè)向著專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促使企業(yè)專業(yè)化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業(yè)，不能象全能型企業(yè)哪樣什么都管，讓那些繁雜事務(wù)拖企業(yè)后腿的，分散企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。顧客要求質(zhì)量過關(guān)，家電生產(chǎn)企業(yè)一般多采取質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。這個企業(yè)的成功有多種原因，有它的機(jī)遇、內(nèi)部管理等，突出一條，就是以開發(fā)為中心的管理體制。重點(diǎn)是產(chǎn)品要有銷路，銷路打開了生產(chǎn)就會上去。有的企業(yè)沒有推出職能部門，我考慮有兩個原因： ①企業(yè)缺乏這方面理論指導(dǎo)，推崇整齊劃一，各部門平行。其鋼鐵生產(chǎn)流程是： ①接收訂貨（訂多少 ── 什么型號 ── 數(shù)量 ── 交貨時間）即鑒定合同；　?、趥淞希ㄤ摵弯撘蟛煌?，原料配比也不同）；　?、壑贫ㄓ媱潱甓?、季度計劃）；　?、苌a(chǎn)作出計劃（進(jìn)行生產(chǎn)具體安排）；　?、萆a(chǎn)調(diào)度（協(xié)調(diào)、解決生產(chǎn)出現(xiàn)的各種問題）；　?、蕻a(chǎn)品入庫發(fā)運(yùn)。合資后按美國模式改成八部二室，10個部門， 大致卡掉一半。如年度計劃、季度計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和調(diào)度可以合在一起；　?、谙嗤毮艿目梢院喜ⅰＲ虼艘治鏊膶?shí)質(zhì)，有必要對二級單位基本形式做一個分類。法律上承認(rèn)有效?？梢宰灾鹘?jīng)營，對投資負(fù)責(zé)，由于他是全資子公司，老板只有一個，一般情況老板不用開董事會決定，自己說了算?；剡^頭來說“Ｕ”型結(jié)構(gòu)就一點(diǎn)沒用嗎？不是，有些情況就必須用職能制。如果將六個減少到二個，幅度就小了。領(lǐng)導(dǎo)要很多時間用于協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為開會多。做為組織措施來講，忙不過來，從現(xiàn)代化組織機(jī)構(gòu)理論方面有兩個方法：　　一個是合理授權(quán)；有些領(lǐng)導(dǎo)工作不一定非要設(shè)立一個副職，有些工作可以授權(quán)給其它部門代行。這項(xiàng)工作國際上很流行，被稱做第二次管理革命。因此，引起下面公司的不滿。第二個變動是通知定貨單位，發(fā)票直接寄給物料部，發(fā)票和貨一塊到，驗(yàn)貨根據(jù)發(fā)票核對，三票合一。肆千元以上的計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，領(lǐng)導(dǎo)看行不行，行兩分鐘就可以解決，結(jié)果客戶大增，出納也滿意。增加協(xié)調(diào)部門，層層協(xié)調(diào)，各部門內(nèi)部制定協(xié)調(diào)組，采取新型協(xié)調(diào)方式，三資企業(yè)辦公機(jī)構(gòu)設(shè)置與國有企業(yè)不同，國有企業(yè)是小辦公室，一科一個辦公室，三資企業(yè)學(xué)西方，都是大辦公室，階梯辦公廳，這不是形式問題，為了好看。那么是不是制度越粗越好呢？也不對，鋼性有鋼性的優(yōu)點(diǎn)，柔性有柔性的特點(diǎn)，應(yīng)該鋼柔結(jié)合。情況與計劃相符就拿這套方案；市場平平就拿第二套方案；市場不景氣，就拿第三套方案。美國計劃則表現(xiàn)在預(yù)算，他以財務(wù)為主，甚至以是流量為主的計劃。他們大致有個分工，如果他不在，你要負(fù)責(zé)頂上去，這個將來有考核指標(biāo)，叫工作的主動性，凡是本部門工作每個都得去干，先不要追究什么責(zé)任，先要完成工作，這就有靈活性了，避免苦樂不均，規(guī)章制度也不是很嚴(yán)，靠人的自覺，技術(shù)水平提高?！　、布訌?qiáng)協(xié)調(diào)和綜合職能。這個東西不光工廠可以用，各行各業(yè)都能用。他們對業(yè)務(wù)流程重新研究，進(jìn)行合理化重組，結(jié)果是從五百人減到貳拾人，三個部門合一。企業(yè)機(jī)構(gòu)疆化，雇員太多，效率不高，信息來源慢，應(yīng)變能力弱。業(yè)務(wù)流程就是管理流程。如基建副廠長只領(lǐng)導(dǎo)一個基建處，他和基建處長的工作重復(fù)，基建處長就希望基建副廠長最好生病別來，你一來我就沒事干了，出現(xiàn)了工作上的重復(fù)。為什么要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費(fèi)用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設(shè)幾個人，多點(diǎn)工資是可以承受的?！　p少管理層次；剛剛講了縱向結(jié)構(gòu)問題，層次越少越好，但有時受管理幅度的限制，你不可能讓總部直接領(lǐng)導(dǎo)每個科室，一百多個車間。其實(shí)三種模式各有用處，子公司的優(yōu)點(diǎn)是：母公司對其所擔(dān)的風(fēng)險比較小，自主經(jīng)營權(quán)利大，有利于按市場需要及時調(diào)整經(jīng)營策略，除重大原則要報總公司外，一般都可以自己決策，適合市場經(jīng)濟(jì)，靈活性大。子公司制的分權(quán)，也不是母公司對子公司無限放權(quán)，他的控權(quán)是通過董事會或股東大會來行使處置權(quán)，以此來影響子公司的決策。職能制叫法約爾模型，子公司也有叫控股公司的。 做為現(xiàn)代大型企業(yè)的二級單位很多，碰到的問題是二級單位名稱的規(guī)范化問題。 哪些科室可以合并，哪些科室不用合并，要從管理的內(nèi)在規(guī)律出發(fā)，不能憑主觀愿望，這方面我們是有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的。按照一貫管理的原理，設(shè)置機(jī)構(gòu)必然是綜合化的，其結(jié)果是機(jī)構(gòu)大大減少。關(guān)鍵職能要轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵職能要取決于戰(zhàn)略，要突出在龍頭部門帶頭作用。邯鋼一個中心廠的減掉浪費(fèi)后，就可以節(jié)約不少錢。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家莊造紙廠在馬勝利承包前一直虧本，后來他出來承包，馬上企業(yè)扭虧為盈，興旺發(fā)達(dá)。保證了在八十年代中，戰(zhàn)勝東風(fēng)電視機(jī)廠。 關(guān)鍵職能部門不是絕對的，這是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。這就要求在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中注意堅(jiān)持三化方向(專業(yè)化；社會化；商品化)。人才的現(xiàn)代化很重要，但是把高素質(zhì)的人才聘用進(jìn)來，組織機(jī)構(gòu)還是老的，松松垮垮，那么就是再高素質(zhì)的人才也是留不住的，也發(fā)揮不了人才的作用。所以后來提出到底你們贊成現(xiàn)代化專業(yè)管理，還是贊成小生產(chǎn)。由于組織機(jī)構(gòu)是老化的，要搞現(xiàn)代化企業(yè)制度，必須在改制前，首先進(jìn)行企業(yè)的“重組”，“重組”就是機(jī)構(gòu)的改造，這是必然的，不可缺少的。有時考慮的機(jī)構(gòu)設(shè)計很理想、很精干，而在實(shí)際運(yùn)行中確不順利，往往是因?yàn)檫\(yùn)行制度、人事關(guān)系不順，或是人員素質(zhì)問題，或是激勵制度不好等因素。而在國外常將其設(shè)為一個部門，就做為一項(xiàng)工作來做。在國有企業(yè)中，叫組織機(jī)構(gòu)改革。主要表現(xiàn)在分工過細(xì)，機(jī)構(gòu)龐大，用人過多，管理效率下降，經(jīng)濟(jì)效益低下。這個問題說明組織機(jī)構(gòu)不現(xiàn)代化，你就談不上什么效益問題?？渴裁磳?shí)際來考驗(yàn)，靠組織的改革，組織的改革牽扯到人的權(quán)力的重新分配，牽扯到待遇，這些都是真正的考驗(yàn)。新企業(yè)要堅(jiān)持搞專業(yè)化機(jī)構(gòu)類型。如日本有許多企業(yè)連倉庫都不要，讓商社和株式會社去搞，將需要的材料送到現(xiàn)場，形成社會供給形式；美國(切諾基)汽車公司是生產(chǎn)汽小車的，但自己卻不配備小汽車。為這個戰(zhàn)略服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)上要突出質(zhì)量管理部門的作用，質(zhì)量管理（ＴＱＣ）部門，即質(zhì)量管理委員會，是總經(jīng)理下的一個直屬委員會，作為一個決策機(jī)構(gòu)來考慮，質(zhì)量管理委員會研究提高產(chǎn)品質(zhì)量的措施，質(zhì)管會的主任即總經(jīng)理同意后，以總經(jīng)理的名義下達(dá)，所以它的日常辦公管理是質(zhì)量委員會，它定的辦法由總經(jīng)理通過，就會以總經(jīng)理的名義下達(dá)，那么對各個部門就有指令性了，就不是部門之間的意見了，這個措施必須執(zhí)行。他們集團(tuán)共設(shè)三個部門：開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，這些部門不是平起平坐的，而是以開發(fā)帶生產(chǎn)、帶銷售。在他所寫的書中說，他有三十六計、七十二招銷售策略，用于企業(yè)中，所以他成功了。 ②有的企業(yè)戰(zhàn)略不明確，關(guān)鍵職能就不明確?！　“磦鹘y(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個部門管理：接受訂貨的是銷售處；進(jìn)行原料準(zhǔn)備的是原料處；做年度、季度計劃的是計劃處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)計劃的有生產(chǎn)處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫發(fā)運(yùn)又回歸銷售處。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，總計八個部門，部門數(shù)量比傳統(tǒng)少一半。北京ＢＭＷ（巴維）公司成立之前，有個供應(yīng)科是搞采購的，成立后把供應(yīng)科改成采購部，把采購職能合并一起，原來只采購原料，現(xiàn)在基建原料，工、模、卡具直至設(shè)備的采購、文具、辦公用品的采購全歸采購部。按國際通用模式基本分為三種模式： ⒈職能制。實(shí)際上是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，非獨(dú)立法人的二級單位，對外發(fā)生債務(wù)關(guān)系，總公司要負(fù)責(zé)任。所以對三資子公司來說，名譽(yù)上是獨(dú)立子公司，實(shí)際上是受總公司直接控制的。如有些企業(yè)二級單位之間、生產(chǎn)與技術(shù)上有著緊密的聯(lián)系，這種二級單位是不能放權(quán)的。象部隊(duì)為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的。我舉個國有企業(yè)典型例子：上級一個指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認(rèn)識。舉個例子：一個企業(yè)加強(qiáng)培訓(xùn)，大企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)很大，不僅有人事部門，還有培訓(xùn)中心，職工學(xué)校、技校、黨校，好多校長。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學(xué)管理；第二次就是業(yè)務(wù)流程重組。后來流程改進(jìn)后，審查只用４５分鐘，時間縮短了90％。權(quán)利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時審核容易發(fā)現(xiàn)問題。小的改革，看起來不顯眼，實(shí)際作用很大。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。一般來講，基層部門鋼性強(qiáng)一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)層柔性就大一點(diǎn)。計劃是好幾套，這樣計劃工作強(qiáng)化了，