【正文】 框架設計中分離出協(xié)調(diào)設計傳統(tǒng)的組織設計，把協(xié)調(diào)設計和框架設計結(jié)合在一起。組織關系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設計和結(jié)構(gòu)本身設計相分離造成的。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設計而言，具有顯著的優(yōu)勢。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。有限的資金和人力，主要用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力?！颈局v重點】產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關鍵職能設計的要求關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型試舉出其他資本經(jīng)營方式的實例。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術企業(yè)。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。邯鋼由此走出了一條特色道路。關鍵職能的設計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義?！咀詸z】內(nèi)蒙古伊利集團公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。它們都引進了國外的先進技術，堅持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益。③質(zhì)量管理領導小組的組長一般由總經(jīng)理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關鍵職能的設計也就隨之改變。（３）關鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表 經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)技術開發(fā)生產(chǎn)制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。二線【對“企業(yè)組織設計內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（１）在框架設計前增加了職能設計較傳統(tǒng)的組織設計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。第九講 作業(yè)長制第六講 領導崗位單職制（二）（一）（２）老企業(yè)的再設計老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務設計經(jīng)營、管理職能。（６）激勵設計激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵?？蚣茉O計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。它不是生活后勤的總務，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務，既管機構(gòu)的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。企業(yè)的經(jīng)營領域擴大以后，不同的業(yè)務經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。（２）資源分配向關鍵職能部門傾斜由于關鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務的完成，具有決定性的作用。如圖中所示：①在總經(jīng)理領導下，成立了一個質(zhì)量管理領導小組，這是一個決策型機構(gòu)，行使決策權。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至