【正文】 影響很大，在三資企業(yè)中已有一定的優(yōu)越條件，目前可以說是已經(jīng)相當現(xiàn)代化了，要注意保持三資企業(yè)中的這個優(yōu)勢，不要倒退，并且要進一步發(fā)展。 ㈠ 要堅持專業(yè)化的機構(gòu)類型。企業(yè)組織機構(gòu)有幾種類型，專業(yè)化的機構(gòu)類型，是相對國有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。新企業(yè)要堅持搞專業(yè)化機構(gòu)類型。 萬能型的組織機構(gòu)類型，就是企業(yè)所需各種東西、產(chǎn)品、生產(chǎn)所需要的各種生產(chǎn)設施都由自己解決。但是，從現(xiàn)代化角度來講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴散的，用不著自己干。我國的長春第一汽車廠就是典型的全能型工廠。過去生產(chǎn)一輛解放牌汽車，所有的零部件(除玻璃、輪胎等)80％都是自己生產(chǎn)的。一線生產(chǎn)部門，二線技術(shù)、動力、設備維修、運輸?shù)榷加勺约贺撠?，這就是全能型的組織機構(gòu)。而現(xiàn)代化企業(yè)就不是這樣，零部件能買的就買，然后組裝，這樣就可使企業(yè)精簡。七十年代初的大慶，除火葬場自己不干以外，其余生、老、病、死都負責，企業(yè)有很大的生活后勤部門。到八十年代，連火葬場也自己干了。因此，萬能型企業(yè)，機構(gòu)雍仲，職工隊伍龐大，不符合現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的要求，這種企業(yè)效益很低。 做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅持專業(yè)化機構(gòu)管理。這就要求在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟中注意堅持三化方向(專業(yè)化；社會化；商品化)。專業(yè)組織機構(gòu)通俗講法為“瘦型結(jié)構(gòu)”?；局桓梢痪€工作，二線、三線工作交給社會去干。三資企業(yè)基本都是這種“瘦型結(jié)構(gòu)”。 所謂專業(yè)化就是使企業(yè)向著專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，形成規(guī)模經(jīng)濟，促使企業(yè)專業(yè)化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業(yè)，不能象全能型企業(yè)哪樣什么都管，讓那些繁雜事務拖企業(yè)后腿的，分散企業(yè)領(lǐng)導精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。如日本有許多企業(yè)連倉庫都不要，讓商社和株式會社去搞，將需要的材料送到現(xiàn)場，形成社會供給形式；美國(切諾基)汽車公司是生產(chǎn)汽小車的，但自己卻不配備小汽車。需要時，一般職員“打的”，回來報銷，公司高級領(lǐng)導及貴賓接送的用車，則是向出租公司“包租”的高級轎車。這樣公司可以不考慮車及司機等要素，將所需完全商品化。這樣，企業(yè)就可以集中精力搞經(jīng)營，搞生產(chǎn)，搞管理，搞專業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟。其他的形成社會化、商品化經(jīng)濟。這是理想模式。 但是，在中國是否可行呢？在中國現(xiàn)在還不能完全做到，怎么辦呢？寶鋼有兩句話可供我們借鑒：一是，凡是社會辦的事，企業(yè)自己堅決不辦；二是，社會還暫時做不到的，企業(yè)創(chuàng)造一個小社會做為過渡。 ㈡ 組織機構(gòu)現(xiàn)化化要突出關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能就是將生產(chǎn)，技術(shù)、開發(fā)、銷售、財務、人事等職能中，對實現(xiàn)企業(yè)任務和戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用的職能部門找出來，在機構(gòu)設置上，不是平起平坐。不象看機構(gòu)圖那樣，總管理部下設幾個部，幾個部都是并列的。在這些部門中，有的是關(guān)鍵部門，有的是一般部門，要突出其關(guān)鍵部門的作用，在人員配備及職權(quán)上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權(quán)限和責任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權(quán)，否決權(quán)，這是組織成功的重要條件。 關(guān)鍵職能部門不是絕對的，這是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。不同的戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵職能部門是不一樣的，所以，有多種組織機構(gòu)形式。常見的有以下幾種： ⒈以質(zhì)量為中心的組織模式（質(zhì)量效益型），就是把質(zhì)量管理部門做為一個關(guān)鍵職能部門看待。多適用類似家電行業(yè)的企業(yè)。顧客要求質(zhì)量過關(guān)，家電生產(chǎn)企業(yè)一般多采取質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。為這個戰(zhàn)略服務，組織結(jié)構(gòu)上要突出質(zhì)量管理部門的作用，質(zhì)量管理（ＴＱＣ）部門，即質(zhì)量管理委員會，是總經(jīng)理下的一個直屬委員會，作為一個決策機構(gòu)來考慮，質(zhì)量管理委員會研究提高產(chǎn)品質(zhì)量的措施，質(zhì)管會的主任即總經(jīng)理同意后，以總經(jīng)理的名義下達，所以它的日常辦公管理是質(zhì)量委員會，它定的辦法由總經(jīng)理通過，就會以總經(jīng)理的名義下達，那么對各個部門就有指令性了，就不是部門之間的意見了，這個措施必須執(zhí)行。它的職位就高，權(quán)力大，人員配備的素質(zhì)也高，給它的條件也優(yōu)惠，盡量發(fā)揮它的作用。 武鋼地理位置是在城市中心，周圍鐵礦沒有，所以他不能搞粗放型的，不能靠產(chǎn)量取勝，只能靠質(zhì)量取勝，這是他的優(yōu)勢。因此他們引進了西德的設備，并做好組織保證，所以效益上去了。北京原來有兩家電視機廠，一家是牡丹電視機廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機），一家是東風電視機廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機）。在八十年代初，東風電視機廠比牡丹電視廠大的多，但是，現(xiàn)在昆侖牌電視機已經(jīng)沒有了，企業(yè)破產(chǎn)了，被牡丹電視機廠兼并了。為什么牡丹電視機廠上來了？因為他們在八十年代初就明確了以質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。其保證的措施就是，把質(zhì)量管理部門提到戰(zhàn)略位置，突出他的作用。除了剛才那些做法以外，他還加了一條措施，牡丹電視機廠的廠長，是由ＴＱＣ辦公室主任，提上來的。他腦子里裝的是一套質(zhì)量措施，原來行不通，到各處求爺爺告奶奶，還得不到落實?，F(xiàn)在他當廠長了，所以質(zhì)量措施通行無阻，他腦子裝的都是怎么提高質(zhì)量，這一著就突出了關(guān)鍵職能的作用。保證了在八十年代中，戰(zhàn)勝東風電視機廠。 ⒉以開發(fā)為中心，突出對新品、新技術(shù)的開發(fā)。主要適用于高新技術(shù)企業(yè)，典型的如電子計算機制造企業(yè)，精密儀表企業(yè)，生物工程等。 大家知道聯(lián)想集團原是科學院下的一個計算機研究所，在劉所長帶領(lǐng)下，一個民辦企業(yè)，從二十萬元起家，通過十二年，現(xiàn)在它的資產(chǎn)多達３２億元。這個企業(yè)的成功有多種原因，有它的機遇、內(nèi)部管理等，突出一條，就是以開發(fā)為中心的管理體制。他們集團共設三個部門：開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，這些部門不是平起平坐的，而是以開發(fā)帶生產(chǎn)、帶銷售。做為計算機行業(yè)，關(guān)鍵就是開發(fā)新產(chǎn)品，第一代、第二代、第三代不斷進行新產(chǎn)品的開發(fā)。特別是聯(lián)想集團的軟件開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)出一些領(lǐng)先的系統(tǒng)集成化軟件，這些軟件的開發(fā)決定了企業(yè)的命運。由此可見高新技術(shù)企業(yè)的特色，就是將不斷開發(fā)新產(chǎn)品作為企業(yè)的生命。聯(lián)想集團組織機構(gòu)的核心就是他的開發(fā)委員會，開發(fā)研究中心很龐大，從人力、物力資金都進行了大量的投入，他不僅在中國有個中心，在美國硅谷還有個中心，因為最新信息在那。頭就是劉總自己，他本人就是搞研究開發(fā)的，研究開發(fā)的當總經(jīng)理，開發(fā)是他抓住不放的龍頭部門，緊緊抓住這個部門，帶動生產(chǎn)，帶動銷售，看來他們的組織機構(gòu)適合高新技術(shù)企業(yè)，符合他本身的特點，這就是他成功的根本。 ⒊以銷售為中心，將企業(yè)的銷售部門做為關(guān)鍵部門。這個模式多適用于輕工業(yè)企業(yè)，如：服裝、食品、造紙等。這種輕工企業(yè)基本都是以銷售為中心，將銷售部門做為關(guān)鍵部門。因為輕工企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)都不是很難，關(guān)鍵是有銷路，銷路打開了，銷售渠道暢通了，企業(yè)就會掌握自身發(fā)展的主動權(quán)。石家莊市造紙廠廠長馬勝利，曾在八十年代后期，搞承包制，紅極一時。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家莊造紙廠在馬勝利承包前一直虧本，后來他出來承包，馬上企業(yè)扭虧為盈，興旺發(fā)達。為什么他能成功呢？因為馬勝利在承包前是銷售科長，他看其它廠長一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面，他自告奮勇出來承包，把銷售科的位置提高了。在石家莊造紙廠重點不是開發(fā)新產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的紙都是些餐桌紙、大飯店用紙、包裝紙等。重點是產(chǎn)品要有銷路，銷路打開了生產(chǎn)就會上去。在他所寫的書中說，他有三十六計、七十二招銷售策略，用于企業(yè)中，所以他成功了。成功的原因就是突出銷售職能，扭虧為盈。一般人們認為是承包使企業(yè)扭虧的，這是由于他們對此研究不深的一種錯誤認識。承包并不是扭虧為盈的靈丹妙藥，石家莊市造紙廠是把銷售做好了，抓住了關(guān)鍵，符合這個企業(yè)的特點，所以它上去了。 目前，國有企業(yè)在大力推廣邯鋼的經(jīng)驗。邯鋼的經(jīng)驗就是成本管理，以財務為中心的，財務是倒閉式管理。即將財務管理倒過來，市場能賣多少錢，我能站住腳，推過來扣掉中間商利益，自己出廠價應該是多少。假如出廠價 100元， 100元不行，扣去中間商利潤，成本必須控制在85元以下才有競爭力。倒過來給企業(yè)的成本目標就是85元，成本分解到各個車間，你是20元，他是 8元，達不到獎金扣掉，還可以扣工資。硬是倒著干，突出財務成本，這種方式適邯鋼的特點。因為鋼鐵廠用人多，流失點、浪費點多。邯鋼一個中心廠的減掉浪費后，就可以節(jié)約不少錢。 經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗，號召全國學邯鋼，學邯鋼要學到點子上。邯鋼解決成本太高的問題是合適的，但有些企業(yè)就不一定了。實際上類型很多，每個企業(yè)都要研究自己企業(yè)的特色到底是什么，在定職權(quán)時，把他提高到?jīng)Q策的位置上，使他有決策權(quán)、否決權(quán)，人的配備上的要求也要提高。有的企業(yè)沒有推出職能部門，我考慮有兩個原因： ①企業(yè)缺乏這方面理論指導，推崇整齊劃一，各部門平行。 ②有的企業(yè)戰(zhàn)略不明確，關(guān)鍵職能就不明確。 企業(yè)應以什么取勝？這是個關(guān)鍵。上海大眾汽車廠，“桑塔娜”生產(chǎn)線是十年前建成的，開始從“ＣＫＴ”方式散件組裝幾千輛。經(jīng)過十年，現(xiàn)在已發(fā)展到３０萬輛規(guī)模。從“ＣＫＴ”方式到基本自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有很大變化。前幾年“大眾”日子比較好過，一汽的“奧迪”車還沒出來，二汽的“