【正文】 業(yè)很普遍。這就是說思想革命空說是虛無(wú)漂眇的，靈魂是空的，沒有實(shí)際考驗(yàn)，思想革命就解決不了。所以后來(lái)提出到底你們贊成現(xiàn)代化專業(yè)管理，還是贊成小生產(chǎn)。如果組織機(jī)構(gòu)一提上來(lái)，其真面目到底是真的現(xiàn)代化，還是假的現(xiàn)代化管理，就可以考驗(yàn)出來(lái)。抽象的來(lái)講是對(duì)的，但是，寶鋼的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，脫離了組織現(xiàn)代化，那就是空談管理現(xiàn)代化。寶鋼為什么效益全國(guó)的第一呢？因?yàn)樗慕M織機(jī)構(gòu)已經(jīng)現(xiàn)代化，它能從鞍鋼的五十萬(wàn)人，減少到一萬(wàn)七仟人。由于組織機(jī)構(gòu)是老化的，要搞現(xiàn)代化企業(yè)制度，必須在改制前，首先進(jìn)行企業(yè)的“重組”，“重組”就是機(jī)構(gòu)的改造，這是必然的，不可缺少的。由于人員過多，機(jī)構(gòu)太大，效益低，達(dá)不到搞股份制的條件。寶鋼的組織機(jī)構(gòu)完全是與“君井制鐵所”對(duì)口學(xué)來(lái)的，但是仍達(dá)不到他們的標(biāo)準(zhǔn)，叁仟多人主要多在管理機(jī)構(gòu)上，一是多在社會(huì)主義企業(yè)中政工(黨、政、工、團(tuán))系統(tǒng)管理人員上；二是多在生活后勤部門的人員上。拿三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)進(jìn)行比較，國(guó)有企業(yè)落后了，其主要原因是組織機(jī)構(gòu)方面落后了，組織體制陳舊。有時(shí)考慮的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)很理想、很精干，而在實(shí)際運(yùn)行中確不順利，往往是因?yàn)檫\(yùn)行制度、人事關(guān)系不順，或是人員素質(zhì)問題，或是激勵(lì)制度不好等因素。 ④管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計(jì)，管理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來(lái)規(guī)范。 ②框架設(shè)計(jì)：是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最主要部份。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計(jì)。而在國(guó)外常將其設(shè)為一個(gè)部門，就做為一項(xiàng)工作來(lái)做。人事工作的人員配備、崗位確定是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)來(lái)確定的，組織機(jī)構(gòu)則要按職能、企業(yè)的需要來(lái)建立。因事設(shè)置機(jī)構(gòu)，按機(jī)構(gòu)配備人員。 一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容和重要性 組織是全貌的、整體的，要從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的地位去考慮這些問題，它不是一個(gè)很具體的技術(shù)性工作，而是帶有高層管理的特色。在國(guó)有企業(yè)中，叫組織機(jī)構(gòu)改革。可分為縱向的、垂直面的設(shè)計(jì) ── 企業(yè)管理層次的設(shè)計(jì)；橫向的、水平面的設(shè)計(jì)──部門的設(shè)計(jì)，包括各層次部門的設(shè)計(jì)。 ⒉運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)(這是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)新增加的部份)；運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括：　?、偃藛T配備和人員培訓(xùn)，按照機(jī)構(gòu)的要求，定量、定職地配備人員，而且要經(jīng)過培訓(xùn)，達(dá)到素質(zhì)要求；　　②激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)，用以調(diào)動(dòng)人們工作的積極性，它包括工資制度及獎(jiǎng)懲、考評(píng)制度等。有些問題不在機(jī)構(gòu)本身，而在運(yùn)行制度上。主要表現(xiàn)在分工過細(xì)，機(jī)構(gòu)龐大，用人過多，管理效率下降，經(jīng)濟(jì)效益低下。日本是社會(huì)化大生產(chǎn)，這兩方面是不需要的。因?yàn)樵谖覀儑?guó)家，國(guó)有企業(yè)的相當(dāng)部分資金都投到了二線的技術(shù)后方，和三線的生活后勤（食堂、托兒所、醫(yī)院、宿舍）等部門。 ⒊管理工作是搞管理現(xiàn)代化，組織現(xiàn)代化是管理現(xiàn)代化的核心內(nèi)容。這個(gè)問題說明組織機(jī)構(gòu)不現(xiàn)代化，你就談不上什么效益問題?，F(xiàn)代化管理是從專業(yè)化管理到專業(yè)化協(xié)作，這是社會(huì)化大生產(chǎn)的現(xiàn)代化管理。如寶鋼把全企業(yè)各個(gè)部門的小汽車全部集中管理；小汽車分散，使用不經(jīng)濟(jì)，保管、修理不經(jīng)濟(jì)，三、四百輛汽車集中在一個(gè)公司里，集中管理、集中維修?？陬^上都是革命派，實(shí)際上都是反對(duì)派，為什么呢？就是觸及到他們的切身利益。靠什么實(shí)際來(lái)考驗(yàn)，靠組織的改革，組織的改革牽扯到人的權(quán)力的重新分配，牽扯到待遇，這些都是真正的考驗(yàn)。管理現(xiàn)代化方法好好壞壞十幾年，抓一抓就上去了，不抓就下來(lái)了。這點(diǎn)在好多企業(yè)卻實(shí)現(xiàn)不了，所以質(zhì)量為中心突出不起來(lái)。 所以，管理現(xiàn)代化五方面要素中，中心內(nèi)容是組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)代化，用這個(gè)帶動(dòng)其他，才能真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理。新企業(yè)要堅(jiān)持搞專業(yè)化機(jī)構(gòu)類型。過去生產(chǎn)一輛解放牌汽車，所有的零部件(除玻璃、輪胎等)80％都是自己生產(chǎn)的。到八十年代，連火葬場(chǎng)也自己干了。專業(yè)組織機(jī)構(gòu)通俗講法為“瘦型結(jié)構(gòu)”。如日本有許多企業(yè)連倉(cāng)庫(kù)都不要，讓商社和株式會(huì)社去搞，將需要的材料送到現(xiàn)場(chǎng)，形成社會(huì)供給形式；美國(guó)(切諾基)汽車公司是生產(chǎn)汽小車的，但自己卻不配備小汽車。其他的形成社會(huì)化、商品化經(jīng)濟(jì)。關(guān)鍵職能就是將生產(chǎn)，技術(shù)、開發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等職能中，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用的職能部門找出來(lái)，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，不是平起平坐。不同的戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵職能部門是不一樣的，所以，有多種組織機(jī)構(gòu)形式。為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)上要突出質(zhì)量管理部門的作用，質(zhì)量管理（ＴＱＣ）部門，即質(zhì)量管理委員會(huì)，是總經(jīng)理下的一個(gè)直屬委員會(huì)，作為一個(gè)決策機(jī)構(gòu)來(lái)考慮，質(zhì)量管理委員會(huì)研究提高產(chǎn)品質(zhì)量的措施，質(zhì)管會(huì)的主任即總經(jīng)理同意后，以總經(jīng)理的名義下達(dá)，所以它的日常辦公管理是質(zhì)量委員會(huì)，它定的辦法由總經(jīng)理通過，就會(huì)以總經(jīng)理的名義下達(dá)，那么對(duì)各個(gè)部門就有指令性了，就不是部門之間的意見了，這個(gè)措施必須執(zhí)行。北京原來(lái)有兩家電視機(jī)廠，一家是牡丹電視機(jī)廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機(jī)），一家是東風(fēng)電視機(jī)廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機(jī)）。除了剛才那些做法以外，他還加了一條措施，牡丹電視機(jī)廠的廠長(zhǎng)，是由ＴＱＣ辦公室主任，提上來(lái)的。 ⒉以開發(fā)為中心，突出對(duì)新品、新技術(shù)的開發(fā)。他們集團(tuán)共設(shè)三個(gè)部門：開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，這些部門不是平起平坐的，而是以開發(fā)帶生產(chǎn)、帶銷售。聯(lián)想集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的核心就是他的開發(fā)委員會(huì)，開發(fā)研究中心很龐大，從人力、物力資金都進(jìn)行了大量的投入，他不僅在中國(guó)有個(gè)中心，在美國(guó)硅谷還有個(gè)中心，因?yàn)樽钚滦畔⒃谀?。這種輕工企業(yè)基本都是以銷售為中心，將銷售部門做為關(guān)鍵部門。為什么他能成功呢？因?yàn)轳R勝利在承包前是銷售科長(zhǎng)，他看其它廠長(zhǎng)一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面，他自告奮勇出來(lái)承包，把銷售科的位置提高了。在他所寫的書中說，他有三十六計(jì)、七十二招銷售策略，用于企業(yè)中，所以他成功了。 目前，國(guó)有企業(yè)在大力推廣邯鋼的經(jīng)驗(yàn)。倒過來(lái)給企業(yè)的成本目標(biāo)就是85元，成本分解到各個(gè)車間，你是20元，他是 8元，達(dá)不到獎(jiǎng)金扣掉，還可以扣工資。 經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗(yàn)，號(hào)召全國(guó)學(xué)邯鋼，學(xué)邯鋼要學(xué)到點(diǎn)子上。 ②有的企業(yè)戰(zhàn)略不明確，關(guān)鍵職能就不明確。從“ＣＫＴ”方式到基本自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬(wàn)輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有很大變化。光靠開發(fā)新型“桑塔娜─2000”不行，要靠降低成本。 ㈢ 職能機(jī)構(gòu)綜合化。　　按傳統(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個(gè)部門管理：接受訂貨的是銷售處；進(jìn)行原料準(zhǔn)備的是原料處；做年度、季度計(jì)劃的是計(jì)劃處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的有生產(chǎn)處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫(kù)發(fā)運(yùn)又回歸銷售處。銷售、原料準(zhǔn)備、計(jì)劃、生產(chǎn)等職能都在一個(gè)部門內(nèi)，職能、機(jī)構(gòu)是綜合的。七事一貫管理下來(lái)、五事一貫管理下來(lái)，一貫管理就是一個(gè)部門從頭管到底，好處就是減少部門之間相互扯皮?，F(xiàn)代企業(yè)為什么搞五部一室，六部一室呢？這就是現(xiàn)代企業(yè)模式。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，總計(jì)八個(gè)部門，部門數(shù)量比傳統(tǒng)少一半。有人認(rèn)為這不就是機(jī)構(gòu)合并嗎，大生產(chǎn)是要求分工的，這不是倒退嗎？在國(guó)有企業(yè)中有爭(zhēng)論。因此，分工要適當(dāng)，分工過了頭，負(fù)效應(yīng)超過正效應(yīng)，就會(huì)引起管理效益的下降。文革期間，軍宣隊(duì)入廠，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)有企業(yè)，按部隊(duì)“三大”部（總參謀部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)三個(gè)辦公室：生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)抓行政管理和生產(chǎn)；政工辦公室抓階級(jí)斗爭(zhēng)；后勤辦公室負(fù)責(zé)食堂、托兒、所保健站等。北京ＢＭＷ（巴維）公司成立之前，有個(gè)供應(yīng)科是搞采購(gòu)的，成立后把供應(yīng)科改成采購(gòu)部，把采購(gòu)職能合并一起，原來(lái)只采購(gòu)原料，現(xiàn)在基建原料，工、模、卡具直至設(shè)備的采購(gòu)、文具、辦公用品的采購(gòu)全歸采購(gòu)部。在傳統(tǒng)企業(yè)中負(fù)責(zé)設(shè)備管理職能的部門叫設(shè)備科，與設(shè)備有關(guān)的還有一個(gè)輔助做業(yè)的職能部門，負(fù)責(zé)設(shè)備的維修、設(shè)備的備件。如果企業(yè)很大，除總部以外，在總部下面有二級(jí)單位，如分公司、子公司、派出單位，組織機(jī)構(gòu)多種多樣。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機(jī)構(gòu)的。按國(guó)際通用模式基本分為三種模式： ⒈職能制。 國(guó)際代號(hào)稱做“Ｍ”型結(jié)構(gòu)(Multiplication sturcture)多部門式的；他是按產(chǎn)品或地區(qū)來(lái)設(shè)置二級(jí)單位的。 ⒊子公司制。但按中國(guó)的公司法來(lái)講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的就叫子公司制。實(shí)際上是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，非獨(dú)立法人的二級(jí)單位，對(duì)外發(fā)生債務(wù)關(guān)系，總公司要負(fù)責(zé)任。事業(yè)部制的圖章可以對(duì)外，但它后面要有委托書。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，二級(jí)單位權(quán)利比較大，分權(quán)表現(xiàn)在對(duì)外有經(jīng)營(yíng)權(quán)，供、產(chǎn)、銷的權(quán)利下放，上級(jí)主管人權(quán)和財(cái)權(quán)。 第三是從責(zé)任上來(lái)區(qū)分，對(duì)應(yīng)三種責(zé)任中心；二級(jí)單位都要在經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)責(zé)任，但負(fù)責(zé)程度是不一樣的。所以對(duì)三資子公司來(lái)說，名譽(yù)上是獨(dú)立子公司，實(shí)際上是受總公司直接控制的。北京內(nèi)燃機(jī)廠下面有好幾個(gè)分廠，他也進(jìn)行了分權(quán)改革，雖然名稱還沒改變，實(shí)際上它的兩個(gè)分廠已不是職能制，已經(jīng)變成事業(yè)部制了。　　三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，要從實(shí)際出發(fā)，分別采用多種形式，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)全是集權(quán)制的，二級(jí)單位盡管很大，也沒有經(jīng)營(yíng)權(quán)。但子公司的缺欠是容