【正文】 工程部綜合管理組按照報價經(jīng)理的要求，將需要報價配合的人員需求，分別報送到相關(guān)管理部門(主要是工程實施部和項目管控部)?！　、诮?jīng)營組再次對項目進行競爭風(fēng)險評估，初步認為可以投標的項目，由經(jīng)營組組長報工程部經(jīng)理批準后，交工程部綜合管理組。在本文案例中，上海復(fù)斯管理咨詢公司在第三個子報告中，對中聯(lián)公司在新結(jié)構(gòu)下的業(yè)務(wù)組織方式和相應(yīng)流程做出了詳細設(shè)計：工程總承包業(yè)務(wù)投標工作的組織與管理，設(shè)計承包項目投標工作的組織與管理，設(shè)計承擔(dān)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織與管理，設(shè)計分包業(yè)務(wù)的組織與管理，采購業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織與管理，施工業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織與管理，工程總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織與管理。在沒有具體項目之前，具有項目經(jīng)理資格的人員僅有資格，而不被實際聘任。有些則立即派駐，但并不立即聘任，如上表83所示。而派駐人員的資格需要認定，以便于有關(guān)職能部門管理?！　〉谖澹璧倪@些資源多是設(shè)計或設(shè)計關(guān)聯(lián)類型，因設(shè)計業(yè)務(wù)近期仍將作為主業(yè)發(fā)揮支撐作用，那么就不可能簡單的根據(jù)新業(yè)務(wù)需要抽取并配置這些資源?！　≡诒疚牡陌咐?，高級設(shè)計類人力資源非常稀缺，而且工程總承包業(yè)務(wù)處于起步階段，也不宜大量單獨配置，所以，由于這兩種情況都存在，需要在組織結(jié)構(gòu)完整設(shè)計完畢以后，從人力資源再配置的角度再創(chuàng)新性的做一些工作，以便最終實現(xiàn)本次組織設(shè)計要實現(xiàn)的任務(wù)和要解決的問題。作為設(shè)計主體，每個經(jīng)營組都是一個精干強悍的“小作坊”?！　【唧w說，經(jīng)營組依次在三個業(yè)務(wù)階段上都有自己的相應(yīng)功能：前期營銷階段：經(jīng)營組具體完成各種營銷活動。生產(chǎn)管理組主要負責(zé)管理和協(xié)調(diào)各個專業(yè)所的工作，保證項目組的順利組建以及設(shè)計業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織，促進各專業(yè)所提高基礎(chǔ)管理水平。組織編制商務(wù)建議書。工程一部在三個階段中都有特定的功能：　　前期營銷階段：主要由開發(fā)設(shè)計和工程總承包市場、建立客戶關(guān)系、獲取商務(wù)信息、爭取詢價文件等一系列活動構(gòu)成，這些活動全部由工程部完成，同時工程部還需要對具體的營銷活動進行管理。　　經(jīng)過上述三個方面的修訂以后，中聯(lián)公司的最終組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)得到完整的設(shè)計實現(xiàn)，如圖61所示，其中的粗框表示的部分，是進一步修訂對組織設(shè)計的影響結(jié)果。有四個原因需要撤銷建筑工程分公司層級，并由公司直接對各設(shè)計院進行集中管理?！　≈链?，開展工程總承包業(yè)務(wù)的全部功能得到落實，公司職能部門得以具體確定，如圖53所示。開車服務(wù)功能交由工程部承擔(dān)。技術(shù)和質(zhì)量管理功能由公司技術(shù)質(zhì)量部承擔(dān)。另外，在集中管理模式下，加之深化重組的需要，三個分公司的技術(shù)質(zhì)量管理職能將集中到公司總部，這需要在總部形成技術(shù)和質(zhì)量管理功能，所以通過部門重組，應(yīng)在總部設(shè)立技術(shù)質(zhì)量部并具體承擔(dān)該兩項功能?！　“咐?：　　經(jīng)過組織模式的上述深化設(shè)計，整體架構(gòu)和業(yè)務(wù)體系的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)定型，如圖51所示。 文章未完　　 五、職能管理體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計　　職能管理體系的組織設(shè)計應(yīng)在業(yè)務(wù)體系的組織設(shè)計完成以后再進行。其次，從性質(zhì)上，工程部更多的是工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營部門，長期看，它必將是獨立單純的業(yè)務(wù)部門，不應(yīng)負責(zé)對設(shè)計生產(chǎn)單位的直接管理功能。根據(jù)這種思路，模式6下有兩種細化模式是較優(yōu)的，且二者之間很難簡單分出優(yōu)劣，這兩個模式是“部管生產(chǎn)單位”模式和“司管生產(chǎn)單位”模式。 模式6下的深化設(shè)計思考框架和六種細化業(yè)務(wù)組織模式　　模式6的深化設(shè)計，首先要解決對專業(yè)所的管理問題。專類發(fā)展下(結(jié)合相關(guān)的經(jīng)營和發(fā)展思考)，建筑工程分公司不納入到當(dāng)前階段的變革范圍，設(shè)置兩個工程部，一個進行能環(huán)工程總承包業(yè)務(wù)的專門發(fā)展，一個進行其他類型總承包業(yè)務(wù)的綜合培育。建筑工程分公司提供的業(yè)務(wù)收入和利潤占公司的50%以上，且其開展工程總承包業(yè)務(wù)的當(dāng)前條件并非很好，所以起步準備階段不對其進行改造，對這類工程總承包業(yè)務(wù)除繼續(xù)由該院分散經(jīng)營外，同時由負責(zé)總承包業(yè)務(wù)綜合培育的部門具體承擔(dān)。對組織模式的深化設(shè)計，主要反映在業(yè)務(wù)體系的組織模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，因此，對初選出的組織模式的深化設(shè)計過程，實際上也是對業(yè)務(wù)體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程。深化設(shè)計時，針對業(yè)務(wù)組織體系中尚未確定的領(lǐng)域，確定屬于該領(lǐng)域的組織設(shè)計的思考維度，進行匹配和優(yōu)選。可以初步認為這五個模式都是公司開展總承包業(yè)務(wù)基本可行的模式?！翱赡堋蔽幢亍翱尚小?，需要從中判選出可行的組織模式，淘汰掉其它不太可行的模式，減少方案數(shù)量，以便于后續(xù)進一步的探討和設(shè)計。根據(jù)實際需要，發(fā)展方式有兩種情況：專類發(fā)展和同步發(fā)展。不設(shè)總承包分公司的集中經(jīng)營，仍稱為集中經(jīng)營，設(shè)總承包分公司的集中經(jīng)營，改稱為獨立經(jīng)營。有效的做法是，圍繞本次組織設(shè)計的任務(wù)和要解決的問題，確定有限數(shù)量的維度——這等于限定了窮盡的范圍，通過這些維度的匹配，以實現(xiàn)方案的“有限完備性”?！皹I(yè)務(wù)匹配原則”是此次組織改造和設(shè)計的方法性原則，遵循這種方法性原則，可以較好的滿足改革成本最小這一條件性原則的要求?！　?三)業(yè)務(wù)匹配原則　　在中聯(lián)公司目前總承包業(yè)務(wù)還處于起步而設(shè)計業(yè)務(wù)還在較好發(fā)展的階段，考慮組織結(jié)構(gòu)如何與總承包業(yè)務(wù)相互匹配，顯得尤為重要?！　〉诙?，業(yè)務(wù)重組和部門調(diào)整過程中的摩擦輕。現(xiàn)階段設(shè)計的工程總承包業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，在功能上主要是為了推進總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不是為了實現(xiàn)總量巨大的總承包業(yè)務(wù)的現(xiàn)實完成。前面談到設(shè)計院發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)有六個技術(shù)性難題需要解決，在評價各組織模式對有利總承包業(yè)務(wù)推進程度時，應(yīng)結(jié)合這六個技術(shù)性難題中相關(guān)的四個問題按分值法作具體的、綜合的判斷。　　第十，繼續(xù)深化戰(zhàn)略準備與觀念準備工作。開展工程總承包業(yè)務(wù)，需要采用更加完善的項目管理模式，除了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和各種必要的制度設(shè)計之外，還需要工程總承包業(yè)務(wù)開展程序和方法的必要準備。這樣，既保證了每個團隊在經(jīng)營階段的完整功能，除商務(wù)標編寫外，基本不需要其他部門和人員的配合，因此具有單兵作戰(zhàn)能力。同時，開展工程總承包業(yè)務(wù)的全部功能則需要配置齊全，如報價功能、項目控制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并積極的進行制度建設(shè)、人員培訓(xùn)等培育性工作，否則，工程總承包業(yè)務(wù)很難得到有效推進?！　〉谒?，集中管理與競爭性經(jīng)營模式的巧妙結(jié)合?！　〉诙?，綜合培育，專類發(fā)展?！　“咐?：　　　　上海復(fù)斯管理咨詢公司經(jīng)過一個多月的深入調(diào)研后，研擬出基本的解決思路。 二、確定設(shè)計原則和解決思路　　組織設(shè)計的價值在于圍繞組織任務(wù)的需要優(yōu)化資源的靜、動態(tài)配置，因此，組織任務(wù)的實現(xiàn)方式是組織設(shè)計的方向?！　?3)文化斷層，員工的文化慣性妨礙變革?！　∈紫龋P(guān)于工程總承包業(yè)務(wù)，要不要做?為什么?如果要做，是作嘗試性培育，還是要大力發(fā)展?高層領(lǐng)導(dǎo)首先需要意見完全一致，然后以整體的姿態(tài)和統(tǒng)一的聲音，非常堅定和明確的向全公司表明態(tài)度，消除很多人對改革的懷疑態(tài)度和僥幸心理?！　?3)現(xiàn)有的工程總承包業(yè)務(wù)培育方式難以支撐新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展?！　〉诙?，現(xiàn)行的質(zhì)量管理體系是針對傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)的質(zhì)量控制體系，不能夠滿足工程總承包業(yè)務(wù)的質(zhì)量管理要求。在高層領(lǐng)導(dǎo)出于戰(zhàn)略發(fā)展考慮，認識到總部調(diào)控能力下降以后，開始加強總部的職能管理，原來準備下放的職能開始上收，所以現(xiàn)在又在管理意圖上表現(xiàn)為向總分公司體制轉(zhuǎn)移。這六個難點問題既各有強調(diào)重點，又互為約束條件——不是六個獨立的方程，可以分別求解，而是一組方程組，需要整體求解，這進一步增加了困難的程度。分散模式下，開展工程總承包業(yè)務(wù)在客觀上可以有效利用原業(yè)務(wù)的經(jīng)營關(guān)聯(lián)，但是，由于設(shè)計人員在內(nèi)在傾向上更愿意做設(shè)計業(yè)務(wù)這種“短平快”項目，不愿意做總承包業(yè)務(wù)，所以，在主觀上卻仍然沒有解決新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)之間的經(jīng)營關(guān)聯(lián)問題，而且比集中模式更不如的地方在于，關(guān)心工程總承包業(yè)務(wù)開發(fā)的人，連18個人也沒有了。即使客戶在一開始就決定采用工程總承包式的業(yè)務(wù)建設(shè)模式，最早在咨詢和設(shè)計上進行介入的企業(yè)也是最有優(yōu)勢的，介入太晚，一般很難拿到有價值的工程總承包項目。這種有層級、無職能現(xiàn)象，最終必然導(dǎo)致管理的科學(xué)、規(guī)范性程度差。那么實際上又是怎么行使的呢?變成了總部職能部門直接對分公司的行政領(lǐng)導(dǎo)行使職能，目前個別職能部門和分公司總經(jīng)理(均由總公司副總裁兼任)之間的沖突正是由此產(chǎn)生的。公司總部和各分公司的職能部門，以及職能行使的方式如圖12所示。由于民用建筑設(shè)計市場的蓬勃發(fā)展，對民用建筑設(shè)計業(yè)務(wù)又進一步按市場的地域進行細分，分別細分出上海、杭州、寧波、廈門四個地域市場——這是第四次市場細分。其中設(shè)計業(yè)務(wù)是中聯(lián)公司的主業(yè)，在設(shè)計業(yè)務(wù)中，民用建筑設(shè)計業(yè)務(wù)和能源與環(huán)境工程設(shè)計業(yè)務(wù)發(fā)展較快?！　?002 年9月，中聯(lián)公司委托上海復(fù)斯管理咨詢公司為其提供第一次管理咨詢服務(wù)，旨在推動工程總承包業(yè)務(wù)的有效發(fā)展。 案例1：　　中國聯(lián)合工程公司(實名，以下簡稱中聯(lián)公司)，是地處杭州的一家從事設(shè)計和工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)，去年經(jīng)營收入25億，居中國勘察設(shè)計行業(yè)總承包業(yè)務(wù)百強企業(yè)前十名(建設(shè)部排名)。(2)人員情況。在此基礎(chǔ)上，先整體組織模式，再依次業(yè)務(wù)體系、職能體系、部門內(nèi)結(jié)構(gòu)和崗位、特殊人力資源配置，依據(jù)各層次對應(yīng)的特殊設(shè)計參數(shù)，發(fā)展出有限范圍的完全類型，并結(jié)合同一套評價參數(shù)進行評價、優(yōu)選，直到最終設(shè)計出具體的、能夠落地生根的組織結(jié)構(gòu)和程序、制度來。組織設(shè)計，就是在既定的資源狀態(tài)下，通過主體的變化，或者各類關(guān)系規(guī)則的變化，形成新的“組織”系統(tǒng)，以優(yōu)化資源配置，提高資源在特定方向上的使用效率，從而解決企業(yè)發(fā)展的實際問題。同樣，不佳的組織設(shè)計也為企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失，較近例子中如實達和康佳兩公司，2000年前后，因為采用了不正確的組織設(shè)計方案，導(dǎo)致了幾個億的損失，其中，! 　　資源和主體，按一定的任務(wù)結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系、活動程序等關(guān)系規(guī)則組成的特定系統(tǒng)，即為組織?！　‘?dāng)今組織理論，為組織設(shè)計提供的更多是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決具體企業(yè)的組織設(shè)計問題遠不夠充分?！　υO(shè)計對象認識和理解的深度越深，組織設(shè)計的針對性和有效性就會越強。(7)原組織、管理模式。全公司現(xiàn)有在職職工2300人，專業(yè)技術(shù)人員占80%以上，其中有國家設(shè)計大師3人、國家勘察大師2人、享受國務(wù)院政府特貼專家95人、高級工程師 900多名(含研究員級高工191名)。經(jīng)過再次變革，中聯(lián)公司的工程總承包業(yè)務(wù)以較大的規(guī)模穩(wěn)步提高，2006年工程總承包業(yè)務(wù)實現(xiàn)的收入達到了25億，遠遠超出早期設(shè)想的5年實現(xiàn)20億的業(yè)務(wù)目標，同時也從當(dāng)初的“單細胞”組織，成功轉(zhuǎn)型到全功能工程公司這一更為高級和復(fù)雜的組織。在整體上，中聯(lián)公司將全部業(yè)務(wù)按市場類型細分為設(shè)計業(yè)務(wù)市場、監(jiān)理業(yè)務(wù)市場及工程總承包業(yè)務(wù)市場——這是第一次市場細分。 變革前的職能管理行使方式　　中聯(lián)公司總部設(shè)置的職能部門比較完備，但具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理職能都下放給各分公司。由于分公司的職能管理的具體職責(zé)不健全，中聯(lián)公司總部的職能部門如果按照規(guī)范的作法，只能都通過下面的少有的幾個職能部門(如圖12所示)行使職能管理。　　第二，中間層級的職能管理缺乏。這 18個人的個人能力都很強，當(dāng)時被形象地稱為“十八好漢”。其做法是，撤銷工程開發(fā)部，同時在工程建設(shè)分公司設(shè)立國際工程部，工程開發(fā)部中原人員小部分進入國際工程部，大部分則回到原所在單位。后面是在診斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合上海復(fù)斯管理咨詢公司咨詢?nèi)藛T對工程總承包業(yè)務(wù)的理解，提出的兩大方面問題，只有把這些問題系統(tǒng)地、妥善地處理好，中聯(lián)公司才有可能有效實現(xiàn)工程總承包業(yè)務(wù)的開展。如果從組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀靜態(tài)的觀察，中聯(lián)公司的管理模式接近總分公司管理體制，比如，分公司的職能較少，總部職能部門比較齊全。這些因素，是中聯(lián)公司自身在組織管理上的特殊性造成的，需要和前面提到的六個一般性難點問題一起，在未來組織變革中予以有效解決。　　第二，現(xiàn)行的按照產(chǎn)值收入來進行分配的方式激勵各業(yè)務(wù)單元更愿意從事設(shè)計業(yè)務(wù)，或者是監(jiān)理業(yè)務(wù)?！　∫郧暗墓芾硎窃诟鲗蛹壣隙佳刂謾?quán)化的方向發(fā)展，但為了滿足工程總承包業(yè)務(wù)開展的需要，必須改變現(xiàn)行的組織管理模式，雖然在基層業(yè)務(wù)單位上還將繼續(xù)沿著分權(quán)方向發(fā)展，但在中間層級上卻將更多的體現(xiàn)為向相反的方向——集權(quán)化方向發(fā)展。比如工業(yè)工程設(shè)計業(yè)務(wù)，還要不要發(fā)展?如果要發(fā)展，是繼續(xù)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方向上謀求進一步提高，還是通過業(yè)務(wù)拓展或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型謀求發(fā)展?這對各板塊的領(lǐng)導(dǎo)和員工很重要，他們想知道在將來的變革中，他們的業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)地位和受到的損益程度。　　另外，中聯(lián)公司業(yè)務(wù)單位之間、不同層級之間、員工之間普遍存在著理解和信任問題?！　〕酥?，還必須確定本次組織設(shè)計的原則，以便于規(guī)制設(shè)計過程，特別是滿足組織設(shè)計方案評價的需要?！捌鸩綔蕚潆A段”重點解決工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營問題，“提升、完善階段”重點解決工程總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)問題?！　〉谌瑑深悩I(yè)務(wù)的兼容性設(shè)計。起步準備階段，工程總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)任務(wù)一般不會多，因此為其配置的專門性的生產(chǎn)管理資源不宜多，最多能勉強滿足一兩個工程總承包項目的生產(chǎn)就可以了。在項目的經(jīng)營階段，具有兩類業(yè)務(wù)(設(shè)計業(yè)務(wù)和工程總承包業(yè)務(wù))的營銷和技術(shù)標編寫(在后文將稱作“經(jīng)營性生產(chǎn)”)功能。在資格管理的基礎(chǔ)上，由公司根據(jù)開展工程總承包業(yè)務(wù)所需各類人員的稀缺程度，決定對某些人員是采取“聘任且派駐”還是“聘任不派駐”等各種可選方式。激勵約束的平衡性表現(xiàn)在兩個方面上，首先是對各類業(yè)務(wù)激勵和約束的程度與開展各類業(yè)務(wù)的內(nèi)在需要是平衡的，比如，對于某類人員尤其是只愿做設(shè)計業(yè)務(wù)而不愿做工程總承包業(yè)務(wù)的人員，相比其它人員就會在機制設(shè)計時減小設(shè)計業(yè)務(wù)的激勵性和約束性，相反增加工程總承包業(yè)務(wù)的激勵約束性。就中聯(lián)公司而言，本次組織模式的針對性評價參照應(yīng)由以下三個方面的內(nèi)容組成。新改造和設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，不是要破壞公司傳統(tǒng)優(yōu)勢，而是要把這種優(yōu)勢運用到總承包業(yè)務(wù)上去，以期這種優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)化為總承包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢?！　〉谝唬O(shè)計業(yè)務(wù)受到的影響小。另一部分是新組織正常運行以后的維持成本，主要指管理費用。　　組織改造和設(shè)計的原則很多，在遵循一般原則的基礎(chǔ)上，前面提出的三個原則是基于中聯(lián)公司現(xiàn)實和未來發(fā)展的需要，針對性提出的。組織模式的簡單套用是沒有意義的，而且常常是非常有害的?？紤]到這四個因素在設(shè)計中的邏輯關(guān)系以及發(fā)展思考框架的需要，復(fù)斯分三個步驟匹配出組織模式的各種有價值的代表類型：　　第一步：根據(jù)經(jīng)營方式和管理方式對組織管理模式進行一次匹配　　根據(jù)工程總承包業(yè)務(wù)開展的集中程度，分為分散經(jīng)營、分類經(jīng)營和集中經(jīng)營三類，分類經(jīng)營是分散經(jīng)營和集中經(jīng)營的中間