【正文】 　　中聯(lián)公司將工程總承包作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，需要必要的組織支持，其現(xiàn)行的組織管理模式與這一戰(zhàn)略要求相比，存在以下諸多不適應(yīng)，這些不適應(yīng)問題也是影響EPC業(yè)務(wù)開展的阻礙因素?！　〉诙F(xiàn)行的質(zhì)量管理體系是針對傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)的質(zhì)量控制體系，不能夠滿足工程總承包業(yè)務(wù)的質(zhì)量管理要求。　　第一，將工程總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計業(yè)務(wù)捆綁在一起考評，缺少針對性的關(guān)于工程總承包業(yè)務(wù)的績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，忽視了兩者在業(yè)務(wù)性質(zhì)上的差異?！　?3)現(xiàn)有的工程總承包業(yè)務(wù)培育方式難以支撐新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展?！　?二)中聯(lián)公司2003年之前的人文問題，為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難　　(1)中間層級經(jīng)營管理人員和總部的權(quán)利沖突嚴(yán)重?！　∈紫?，關(guān)于工程總承包業(yè)務(wù)，要不要做?為什么?如果要做，是作嘗試性培育，還是要大力發(fā)展?高層領(lǐng)導(dǎo)首先需要意見完全一致，然后以整體的姿態(tài)和統(tǒng)一的聲音，非常堅定和明確的向全公司表明態(tài)度，消除很多人對改革的懷疑態(tài)度和僥幸心理。民用建筑設(shè)計、工業(yè)設(shè)計、能源與環(huán)境工程設(shè)計三塊業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)組合中分別處于什么樣的戰(zhàn)略地位，是主導(dǎo)型業(yè)務(wù)，還是準(zhǔn)備淘汰和轉(zhuǎn)型的夕陽業(yè)務(wù)?等等。　　(3)文化斷層，員工的文化慣性妨礙變革。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該正視這個問題，通過積極的溝通和其它文化培育手段，并結(jié)合公司傳統(tǒng)優(yōu)秀的文化，盡早形成新的、被大多數(shù)人認(rèn)同的企業(yè)文化。 二、確定設(shè)計原則和解決思路　　組織設(shè)計的價值在于圍繞組織任務(wù)的需要優(yōu)化資源的靜、動態(tài)配置，因此，組織任務(wù)的實現(xiàn)方式是組織設(shè)計的方向。從這個意義上說，好的組織設(shè)計者必須是組織任務(wù)好的解決者，換句話說，必須是好的經(jīng)營者或者好的管理者?！　“咐?：　　　　上海復(fù)斯管理咨詢公司經(jīng)過一個多月的深入調(diào)研后，研擬出基本的解決思路。為此，根據(jù)問題之間的關(guān)系和工作的內(nèi)在要求，復(fù)斯公司將中聯(lián)公司發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的過程分成兩個階段：起步準(zhǔn)備階段和提升、完善階段?！　〉诙?，綜合培育，專類發(fā)展。這樣，通過綜合培育可以實現(xiàn)經(jīng)營的持續(xù)性?！　〉谒?，集中管理與競爭性經(jīng)營模式的巧妙結(jié)合?！　〉谖?，產(chǎn)能適度匹配，功能適度超前。同時，開展工程總承包業(yè)務(wù)的全部功能則需要配置齊全，如報價功能、項目控制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并積極的進行制度建設(shè)、人員培訓(xùn)等培育性工作，否則，工程總承包業(yè)務(wù)很難得到有效推進。以具有較好的經(jīng)營、管理能力的高級設(shè)計人員為核心，組成3～4人的團隊。這樣，既保證了每個團隊在經(jīng)營階段的完整功能，除商務(wù)標(biāo)編寫外，基本不需要其他部門和人員的配合，因此具有單兵作戰(zhàn)能力?！　〉谄?，采用人員聘任派駐制。開展工程總承包業(yè)務(wù)，需要采用更加完善的項目管理模式，除了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和各種必要的制度設(shè)計之外，還需要工程總承包業(yè)務(wù)開展程序和方法的必要準(zhǔn)備。在有關(guān)人員和部門的收入分配中，將新舊業(yè)務(wù)區(qū)別開，并按照不同部門和人員在開展工程總承包業(yè)務(wù)上功能、責(zé)任大小，分別賦予不同的收入權(quán)重和考核系數(shù)，從而實現(xiàn)對部門和人員激勵約束的平衡性?！　〉谑^續(xù)深化戰(zhàn)略準(zhǔn)備與觀念準(zhǔn)備工作。 中聯(lián)公司本次組織設(shè)計的原則　　除了應(yīng)遵循組織設(shè)計的一般性原則之外，應(yīng)依據(jù)每次組織設(shè)計要實現(xiàn)的任務(wù)和解決的問題進行針對性的確定。前面談到設(shè)計院發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)有六個技術(shù)性難題需要解決，在評價各組織模式對有利總承包業(yè)務(wù)推進程度時，應(yīng)結(jié)合這六個技術(shù)性難題中相關(guān)的四個問題按分值法作具體的、綜合的判斷。中聯(lián)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，關(guān)鍵是傳統(tǒng)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換能否成功?，F(xiàn)階段設(shè)計的工程總承包業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，在功能上主要是為了推進總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不是為了實現(xiàn)總量巨大的總承包業(yè)務(wù)的現(xiàn)實完成。其中包括：對現(xiàn)實業(yè)務(wù)的沖擊、業(yè)務(wù)重組和部門調(diào)整過程中的摩擦、新組織結(jié)構(gòu)的運行成本等。　　第二，業(yè)務(wù)重組和部門調(diào)整過程中的摩擦輕。新的組織結(jié)構(gòu)投入運行以后，運行成本主要有兩部分構(gòu)成：一是新組織結(jié)構(gòu)正常運行前的形成成本，包括學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、出錯、完善、組織和人員心理調(diào)整等。　　(三)業(yè)務(wù)匹配原則　　在中聯(lián)公司目前總承包業(yè)務(wù)還處于起步而設(shè)計業(yè)務(wù)還在較好發(fā)展的階段，考慮組織結(jié)構(gòu)如何與總承包業(yè)務(wù)相互匹配，顯得尤為重要。功能上不適當(dāng)超越，則不能匹配促使總承包業(yè)務(wù)進一步發(fā)展的要求?！皹I(yè)務(wù)匹配原則”是此次組織改造和設(shè)計的方法性原則，遵循這種方法性原則，可以較好的滿足改革成本最小這一條件性原則的要求。具體的情形和精細(xì)的差別，是實踐中決定組織形式之價值的關(guān)鍵，尤其是在常規(guī)的組織發(fā)展階段(而非組織轉(zhuǎn)型階段)，組織設(shè)計的范圍本來就是在大模式內(nèi)的小局部上。有效的做法是，圍繞本次組織設(shè)計的任務(wù)和要解決的問題，確定有限數(shù)量的維度——這等于限定了窮盡的范圍，通過這些維度的匹配，以實現(xiàn)方案的“有限完備性”?！　“咐?：　　 組織模式的可選樣本設(shè)計　　在進行組織模式初步設(shè)計時，根據(jù)本次組織設(shè)計的任務(wù)，復(fù)斯公司重點性的考慮了四個因素：經(jīng)營方式、管理方式、重組程度和發(fā)展方式。不設(shè)總承包分公司的集中經(jīng)營，仍稱為集中經(jīng)營，設(shè)總承包分公司的集中經(jīng)營，改稱為獨立經(jīng)營。在上述六種大的組織模式中，再考慮到重組深度時，可以在每一類模式下進一步分出兩種組織模式。根據(jù)實際需要，發(fā)展方式有兩種情況：專類發(fā)展和同步發(fā)展。　　 　　經(jīng)過前面三次細(xì)分，定位出16種可用于優(yōu)選的組織模式，見表34?！翱赡堋蔽幢亍翱尚小?，需要從中判選出可行的組織模式，淘汰掉其它不太可行的模式，減少方案數(shù)量，以便于后續(xù)進一步的探討和設(shè)計。同樣在改革成本最小原則中，35分在三個次級原則中進行分配，分別賦予15分、10分和10分?？梢猿醪秸J(rèn)為這五個模式都是公司開展總承包業(yè)務(wù)基本可行的模式。 四、組織模式的深化設(shè)計和再優(yōu)選——完成業(yè)務(wù)體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計　　業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展和價值承載的最直接客體，在組織設(shè)計的兩部分內(nèi)容中——業(yè)務(wù)體系的組織設(shè)計和職能管理體系的組織設(shè)計，業(yè)務(wù)體系的組織設(shè)計是主體、是根本，出于業(yè)務(wù)運行有效實現(xiàn)的需要才需要職能管理，才需要對職能管理體系進行設(shè)計，因此，職能管理體系的組織設(shè)計是配合性的和輔助性的。深化設(shè)計時，針對業(yè)務(wù)組織體系中尚未確定的領(lǐng)域，確定屬于該領(lǐng)域的組織設(shè)計的思考維度，進行匹配和優(yōu)選。此時，就需要設(shè)計者在該兩種組織模式基礎(chǔ)上做出創(chuàng)新性設(shè)計——至于如何創(chuàng)新，則很難再有類似匹配的技術(shù)性方法，像其它創(chuàng)新一樣，要取決于創(chuàng)新者的創(chuàng)新能力。對組織模式的深化設(shè)計，主要反映在業(yè)務(wù)體系的組織模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，因此，對初選出的組織模式的深化設(shè)計過程，實際上也是對業(yè)務(wù)體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程。但對于各種采取專類發(fā)展思路的模式(包括模式6)，在明確給出內(nèi)含的組織框架和構(gòu)造思路之前，需要對與專類發(fā)展相關(guān)的經(jīng)營問題作必要的前提思考。建筑工程分公司提供的業(yè)務(wù)收入和利潤占公司的50%以上，且其開展工程總承包業(yè)務(wù)的當(dāng)前條件并非很好，所以起步準(zhǔn)備階段不對其進行改造，對這類工程總承包業(yè)務(wù)除繼續(xù)由該院分散經(jīng)營外，同時由負(fù)責(zé)總承包業(yè)務(wù)綜合培育的部門具體承擔(dān)?！　∧Ｊ?是指“分類經(jīng)營，集中管理，深入重組，專類發(fā)展”。專類發(fā)展下(結(jié)合相關(guān)的經(jīng)營和發(fā)展思考)，建筑工程分公司不納入到當(dāng)前階段的變革范圍，設(shè)置兩個工程部，一個進行能環(huán)工程總承包業(yè)務(wù)的專門發(fā)展，一個進行其他類型總承包業(yè)務(wù)的綜合培育。其它三個分公司的建制全部撤銷，部分人員進入到工程部和其它業(yè)務(wù)管理部門。 模式6下的深化設(shè)計思考框架和六種細(xì)化業(yè)務(wù)組織模式　　模式6的深化設(shè)計，首先要解決對專業(yè)所的管理問題。由此，有六種細(xì)化的業(yè)務(wù)組織模式，如表41所示。根據(jù)這種思路，模式6下有兩種細(xì)化模式是較優(yōu)的，且二者之間很難簡單分出優(yōu)劣，這兩個模式是“部管生產(chǎn)單位”模式和“司管生產(chǎn)單位”模式。所以部管生產(chǎn)單位模式有利于綜合利用工程部中的設(shè)計和管理資源，而在司管生產(chǎn)單位模式下，則需要在總部增加設(shè)計生產(chǎn)管理方面的資源——如果這樣做，又會重新占用較多優(yōu)秀設(shè)計人員從事管理崗位工作，既降低了資源使用效率，又對設(shè)計業(yè)務(wù)的生產(chǎn)造成影響。其次，從性質(zhì)上，工程部更多的是工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營部門，長期看，它必將是獨立單純的業(yè)務(wù)部門，不應(yīng)負(fù)責(zé)對設(shè)計生產(chǎn)單位的直接管理功能。咨詢組稱這種托管思路下的模式為“司托部管”模式，該模式下的專業(yè)所是公司的一級生產(chǎn)單位，在性質(zhì)上由公司直接管理。 文章未完　　 五、職能管理體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計　　職能管理體系的組織設(shè)計應(yīng)在業(yè)務(wù)體系的組織設(shè)計完成以后再進行。而不是只要完整了、或者標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范了就萬事大吉了?！　“咐?：　　經(jīng)過組織模式的上述深化設(shè)計，整體架構(gòu)和業(yè)務(wù)體系的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)定型，如圖51所示?！　〉谝?，綜合管理部(具體職能同一般企業(yè)的辦公室)、資產(chǎn)財務(wù)部和人力資源部是通常公司中最為常規(guī)的公共職能部門，顯然需要保留。另外，在集中管理模式下，加之深化重組的需要，三個分公司的技術(shù)質(zhì)量管理職能將集中到公司總部，這需要在總部形成技術(shù)和質(zhì)量管理功能，所以通過部門重組，應(yīng)在總部設(shè)立技術(shù)質(zhì)量部并具體承擔(dān)該兩項功能。如圖52所示。技術(shù)和質(zhì)量管理功能由公司技術(shù)質(zhì)量部承擔(dān)。　　在起步階段，為了保證工程總承包業(yè)務(wù)的有效開展，必須將所需的功能予以完整的落實，同時，考慮到該階段的業(yè)務(wù)量不會很大，所以在功能的實現(xiàn)規(guī)模上應(yīng)進行較低的設(shè)計，且不必對這些功能進行過細(xì)的專業(yè)化分工。開車服務(wù)功能交由工程部承擔(dān)。施工管理與該公司的監(jiān)理分公司人力資源和功能較為兼容，且施工管理功能是工程總承包的重要功能，所以根據(jù)組織模式(集中管理)的要求和該功能的重要性，設(shè)立獨立的“施工管理部”負(fù)責(zé)該項功能，同時將該部門掛靠在監(jiān)理公司，日常管理和基礎(chǔ)建設(shè)工作由監(jiān)理公司的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門代為完成?！　≈链?，開展工程總承包業(yè)務(wù)的全部功能得到落實，公司職能部門得以具體確定，如圖53所示。第三，對于未涉及到的業(yè)務(wù)，出于提高其本身運行效率的需要，在變革影響對本次組織設(shè)計任務(wù)影響不大的情況下，可能需要搭車變革。有四個原因需要撤銷建筑工程分公司層級，并由公司直接對各設(shè)計院進行集中管理。這樣，分公司撤銷以后，各分院直接由公司來領(lǐng)導(dǎo)，可以進一步激發(fā)各設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)和骨干人員的積極性，有利于民用建筑業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展?！　〗?jīng)過上述三個方面的修訂以后，中聯(lián)公司的最終組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)得到完整的設(shè)計實現(xiàn)，如圖61所示，其中的粗框表示的部分，是進一步修訂對組織設(shè)計的影響結(jié)果。在崗位基礎(chǔ)設(shè)計基礎(chǔ)上，通過額外加載特殊的經(jīng)營或管理任務(wù)，使得設(shè)計出來的崗位具有更多的價值和更重要的意義，同時，也使得崗位設(shè)計工作本身也成為一項創(chuàng)造性的工作，而不僅僅是對部門功能的簡單分解和落實。工程一部在三個階段中都有特定的功能：　　前期營銷階段：主要由開發(fā)設(shè)計和工程總承包市場、建立客戶關(guān)系、獲取商務(wù)信息、爭取詢價文件等一系列活動構(gòu)成，這些活動全部由工程部完成，同時工程部還需要對具體的營銷活動進行管理?！　「爬ㄆ饋碚f，工程部主要有類似兩大主體的功能：銷售部或報價部的功能及設(shè)計生產(chǎn)中心的功能。組織編制商務(wù)建議書?！　?7)完成院下達(dá)的其他各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)和經(jīng)營計劃。生產(chǎn)管理組主要負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)各個專業(yè)所的工作，保證項目組的順利組建以及設(shè)計業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織，促進各專業(yè)所提高基礎(chǔ)管理水平。優(yōu)化后，工程一部的內(nèi)部結(jié)構(gòu)如圖72所示：　　 　　之所以對經(jīng)營組作如此優(yōu)化，主要出于對經(jīng)營和管理的三點考慮：第一，構(gòu)造3個經(jīng)營組，相當(dāng)于構(gòu)造出3個競爭主體，有利于產(chǎn)生競爭的壓力和動力?！　【唧w說，經(jīng)營組依次在三個業(yè)務(wù)階段上都有自己的相應(yīng)功能：前期營銷階段：經(jīng)營組具體完成各種營銷活動。經(jīng)營組在該階段人員比較富足時，還可能產(chǎn)生設(shè)計經(jīng)理。作為設(shè)計主體，每個經(jīng)營組都是一個精干強悍的“小作坊”?！　≡谇懊娴囊幌盗性O(shè)計中，實際上都充分關(guān)注到設(shè)計對象的人力資源狀況，并對其中的人力資源稀缺問題給予了各自的解決?！　≡诒疚牡陌咐校呒壴O(shè)計類人力資源非常稀缺，而且工程總承包業(yè)務(wù)處于起步階段，也不宜大量單獨配置，所以，由于這兩種情況都存在，需要在組織結(jié)構(gòu)完整設(shè)計完畢以后，從人力資源再配置的角度再創(chuàng)新性的做一些工作，以便最終實現(xiàn)本次組織設(shè)計要實現(xiàn)的任務(wù)和要解決的問題?！　〉谌?，如果從實現(xiàn)各年的戰(zhàn)略目標(biāo)分析，就中聯(lián)公司的項目類型看，正常情況下，實現(xiàn)8億元的工程承包業(yè)務(wù)收入一般需要5個以上的項目，即使每個項目必需的各個專業(yè)類型按照1個人計算( 15人項目組)，完成該目標(biāo)至少需80人左 右?！　〉谖?，所需的這些資源多是設(shè)計或設(shè)計關(guān)聯(lián)類型，因設(shè)計業(yè)務(wù)近期仍將作為主業(yè)發(fā)揮支撐作用，那么就不可能簡單的根據(jù)新業(yè)務(wù)需要抽取并配置這些資源。具體作法如下:　　(一)資格認(rèn)定　　之所以要進行各類人員的資格認(rèn)定，其一是人員需要派駐。而派駐人員的資格需要認(rèn)定，以便于有關(guān)職能部門管理。　　從完成工程總承包業(yè)務(wù)需要的角度看，中聯(lián)公司現(xiàn)階段需要資格認(rèn)定的人員有十二種類型，分別由五個職能管理部門加以資格認(rèn)定，見表83。有些則立即派駐，但并不立即聘任，如上表83所示。被派駐的經(jīng)營人員有權(quán)代表公司開展?fàn)I銷工作，但所在單位并不意味著同時具有經(jīng)營權(quán)。在沒有具體項目之前，具有項目經(jīng)理資格的人員僅有資格，而不被實際聘任。另一種是由項目管控部派駐到各資格具備人員原所在單位，根據(jù)項目需要由項目管控部臨時聘任，如同項目經(jīng)理的聘任與派駐方式。在本文案例中，上海復(fù)斯管理咨詢公司在第三個子報告中，對中聯(lián)公司在新結(jié)構(gòu)下的業(yè)務(wù)組織方式和相應(yīng)流程做出了詳細(xì)設(shè)計：工程總承包業(yè)務(wù)投標(biāo)工作的組織與管理，設(shè)計承包項目投標(biāo)工作的組織與管理，設(shè)計承擔(dān)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織與管理，設(shè)計分包業(yè)務(wù)的組織與管理，采購業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織與管理，施工業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織與管理，工程總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)組織與管理?！　?工程總承包業(yè)務(wù)投標(biāo)工作的組織過程　　工程部是投標(biāo)工作的中心組織部門，經(jīng)營組是操作性工作的主要承擔(dān)主體，公司經(jīng)營管理部等職能部門對整個投標(biāo)過程實施控制和提供服務(wù)?！　、诮?jīng)營組再次對項目進行競爭風(fēng)險評估，初步認(rèn)為可以投標(biāo)的項目，由經(jīng)營組組長報工程部經(jīng)理批準(zhǔn)后，交工程部綜合管理組?！　、菁夹g(shù)質(zhì)量部將技術(shù)評估委員會的評估結(jié)論交經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理部同時將風(fēng)險評估委員會的評估結(jié)論和技術(shù)評估委員會的評估結(jié)論報分管副總裁或總裁(根據(jù)項目大小)。工程部綜合管理組按照報價經(jīng)理的要求，將需要報價配合的人員需求，分別報送到相關(guān)管理部門(主要是工程實施部和項目管控部)?！　、饨?jīng)評審?fù)ㄟ^的標(biāo)書，由報價經(jīng)理代表中聯(lián)公司