【正文】 計劃工作做為指導企業(yè)的重要方面，越是外部環(huán)境復雜多變，計劃性就要求越強。西方一些先進企業(yè)，計劃很嚴格，沒計劃什么事也干不成。坐班制，搞研究，非要他坐那兩天拿出個報告就行了，那不一定，看他質量怎樣，由他的工作性質決定。過去分工死時，辦公室對門坐著，這個工作分給他干，他幾天沒來，有客戶來，不能代辦，抽屜鎖著，將來出了事說不清，只好不辦，客戶很不滿意。國有企業(yè)各科老死不相往來，是封閉式的。生產也有對外任務，如寶鋼不是閉門生產，而是要求對國際上新的動向，技術是什么，都要知道，每個部門都有對外任務。所以業(yè)務流程重組，流行歐、美、亞洲，他和計算機化是一體的。企業(yè)流程改一改，可以節(jié)省很多人，這就是西方新動向。不用派大量人員調查，付賬部只剩下兩叁個人開發(fā)票。相當嚴格，他們將此流程叫“三票相符”。今天打來報告明天給答復，效率有很大提高。國內外企業(yè)面臨的環(huán)境是不同的，中國企業(yè)是由計劃經濟向市場經濟過渡，與市場經濟不適應的東西都要進行改革；而西方企業(yè)已是市場經濟幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。有內部資料說業(yè)務流程席卷西歐、美國仍致全球。　　堅持單職制，根本上還是提高干部素質的問題，要把擔子挑起來。這些學校的校長和處級制是一致的，有些企業(yè)只好設管教育的副廠長，但也可以不設，設一個教委，重大問題由企業(yè)領導決定，日常工作由授權人事處長代管，人事處長兼教委副主任，教委主任則由一把手兼，教委副主任就比校長高一級，實際上形成同級領導，就可少一個管教育的副廠長。我們開放后，缺口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是說即又懂生產、又懂經營的管理全才太少。領導班子，一正六副一并開會，包括書記、副書記等廠級干部八、九人，傳達文件半個小時，完了每個副總一一發(fā)表意見，一人一刻鐘，七、八個人，一個多小時，那么意見一致，表個態(tài)，一把手做總結還要一個多小時，這是順利的。一個處里，一個處長二個副處長，下面領導二個兵，相當普遍。部隊大都是軍事三、三制，一個師三個團，一個團三個營?，F在，組織理論強調扁型結構，那就是小的層次少了。如汽車制造廠，下面五個總成分廠（發(fā)動機總成分廠，底盤總成分廠，前橋總成分廠，后橋總成分廠，架駛室總成分廠），不能分權，要高度集權，否則就會走入誤區(qū)。東北的中國重型機械廠，一個車間兩叁千人，但只是一個車間。 ── 是由總公司派出的代表，可以代表總公司。子公司制是更加分權的形式，他性質完全是獨立的，自主經營，他是一個獨立企業(yè)，在法律地位上是平等的。也就是非法人單位總部要負無限責任。代號是“Ｈ”結構(Holding)是控股式的。二級單位附帶某個職能，可能是生產職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能。關鍵是二級單位采取什么樣的組織形式，實質上是本部與二級單位權利怎么合理分工的問題，是集權與分權的問題，涉及到權力是集中多一些，還是分權多一些，組織形式多樣化又叫做集權、分權多樣化。寶鋼原來部門很散，運輸部門很多，有鐵路運輸、公路運輸還有碼頭運輸，有廠內交通管理，后來合并成一個運輸部；還有黨政相關部門的合并，黨內組織部和行政人事處可以合并，相類似的黨內宣傳部、行政教育處可以合并，但合并有一條，組織部有一條黨的機構必須獨立，我們可以不叫機構合并而叫合并辦公，二塊牌子一套班子，一個辦公室；　?、垭p重職能的合并。傳統(tǒng)組織理論強調分工，對分工缺點看的少，分工越來越細。目的是追求高效率，工作一貫管理，現代企業(yè)的部門設置，一個重要方向就是追求部門、科室的綜合化。過去，部門間扯皮要總經理協(xié)調，現在是一個部門內部的事，由生產部長就可以協(xié)調了，減少了扯皮，提高了效率，保證整個流程從頭到尾連續(xù)一貫。這個大流程由五個部門完成，每個部門都是單職能的。原來以制造為主， 第一副總經理是管制造的。 企業(yè)應以什么取勝？這是個關鍵。硬是倒著干，突出財務成本，這種方式適邯鋼的特點。成功的原因就是突出銷售職能，扭虧為盈。因為輕工企業(yè)的技術、生產都不是很難，關鍵是有銷路，銷路打開了，銷售渠道暢通了，企業(yè)就會掌握自身發(fā)展的主動權。做為計算機行業(yè)，關鍵就是開發(fā)新產品，第一代、第二代、第三代不斷進行新產品的開發(fā)。他腦子里裝的是一套質量措施，原來行不通，到各處求爺爺告奶奶，還得不到落實。它的職位就高，權力大，人員配備的素質也高，給它的條件也優(yōu)惠，盡量發(fā)揮它的作用。不象看機構圖那樣，總管理部下設幾個部，幾個部都是并列的。需要時，一般職員“打的”，回來報銷，公司高級領導及貴賓接送的用車，則是向出租公司“包租”的高級轎車。因此，萬能型企業(yè)，機構雍仲，職工隊伍龐大，不符合現代化市場經濟的要求，這種企業(yè)效益很低。 萬能型的組織機構類型，就是企業(yè)所需各種東西、產品、生產所需要的各種生產設施都由自己解決。真正有質量管理權，必須經過機構體制改革，把質量排放在一個中心位置上，放在決策位置上。 中國管理現代化講了十幾年，大量工作都放在方法、手段現代化方面。集中，體現了工業(yè)現代化大生產專業(yè)化管理，成立的汽車專業(yè)公司。為什么它是核心？核心就是工作重點，它是可以帶動其它的。一線是創(chuàng)造效益的，而二線、三線創(chuàng)造的效益很小，甚至是負效益的?！　∠旅嫖覀兛匆唤M數據： ┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓ ┃ 單位 │ 年產鋼量(萬噸) │ 企業(yè)職工數(萬人) ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 鞍鋼 │ ９００　　　 │ 　５０ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首鋼 │ ?。福担啊　　?│ ?。保? ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 寶鋼 │ ８３０三期工程 │ ?。保? ┃ ┃ 　　 │ 后可達１１００ │ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃君 井│ １０００ │ 　１．３６ ┃ ┃制鐵所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通過這組數據的對比，幾家大型國有鋼鐵企業(yè)經濟效益的差別就顯而易見了。 現代組織設計由“結構設計”稱之為靜態(tài)設計，和“運行制度設計”稱之為動態(tài)設計兩部份組成。就是怎樣根據科學的原理設計組織機構、管理體系。 組織設計就是怎樣定機構，怎樣定職能，設定好組織機構后，才是人事工作。中國傳統(tǒng)國有企業(yè)一般分成兩個部門：做組織機構工作的部門叫企管辦，確定組織機構，然后人事部門去做人事工作，這樣就好象是二項工作。企業(yè)組織設計的內容包括兩個方面： ⒈結構設計 (組織結構本身的設計)； ①職能的設計：企業(yè)從事生產、經營都應設置其具體職能，這是一項最基本的工作?，F代組織設計為什么把這兩方面聯(lián)系在一起呢？因為它們之間關系很密切。寶鋼效益好，主要原因是它的組織機構是現代化的，但是與同行業(yè)的國外企業(yè)（如日本新日鐵公司下屬的“君井制鐵所”）還是有差距的。所以搞現代企業(yè)制度的改革首先要進行企業(yè)的“重組”，主體部份真正創(chuàng)造效益一線可以組成股份公司，才可能達到股票上市的要求。 從管理思想現代化來講，思想很重要，思想是靈魂，思想是領先。但是，這一改革措施受到各分廠、和各部門的反對，理由是多樣的，不方便，有困難等等，總之反對這項改革。所以要抓根本，抓組織體制的改革。改革，要用組織的改革帶動方法的改革。但是，從現代化角度來講，現代化一些裝備、很多零部件都是擴散的，用不著自己干。 做為現代化企業(yè)，要堅持專業(yè)化機構管理。這樣公司可以不考慮車及司機等要素，將所需完全商品化。在這些部門中，有的是關鍵部門，有的是一般部門，要突出其關鍵部門的作用，在人員配備及職權上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權限和責任，把它提高到決策層，讓它有指揮權，否決權，這是組織成功的重要條件。 武鋼地理位置是在城市中心，周圍鐵礦沒有，所以他不能搞粗放型的，不能靠產量取勝，只能靠質量取勝，這是他的優(yōu)勢。現在他當廠長了，所以質量措施通行無阻，他腦子裝的都是怎么提高質量，這一著就突出了關鍵職能的作用。特別是聯(lián)想集團的軟件開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)出一些領先的系統(tǒng)集成化軟件，這些軟件的開發(fā)決定了企業(yè)的命運。石家莊市造紙廠廠長馬勝利，曾在八十年代后期，搞承包制，紅極一時。一般人們認為是承包使企業(yè)扭虧的，這是由于他們對此研究不深的一種錯誤認識。因為鋼鐵廠用人多，流失點、浪費點多。上海大眾汽車廠，“桑塔娜”生產線是十年前建成的，開始從“ＣＫＴ”方式散件組裝幾千輛?，F在看來第一副總經理要以財務為中心，要抓成本。而寶鋼則是日本新日鐵管理機構，綜合設制的，只設一個部門生產部，其他都是生產部中一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。在寶鋼凡是由一個部門可管的，決不用兩個部門去管，一個人能完成的不用兩個人。提高