【正文】 【本講重點】企業(yè)集團組織的特點（下）企業(yè)集團的領導機構設計集團公司管理職能的轉變作業(yè)長制的涵義由２６８家關聯(lián)公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結。③契約聯(lián)結。區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團多個法人集團公司往往是企業(yè)集團的核心企業(yè)集團公司一個法人，提高領導人素質寶鋼為配合單職制的推行，加強培訓，努力提高領導人的素質。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領導采取優(yōu)惠政策。寶鋼通過合理授權，實行兼職，減少了部分副職設置。其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。反之，單職制則可以避免這種弊端。領導崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領導效率和領導人的素質。（２）設立單職制的優(yōu)點通過設立單職制，可以較好地解決領導層次和領導幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設副職，減少層次，增加幅度。領導者自身的素質越高，“有效臨界點”越大；反之，領導者自身的素質越低，“有效臨界點”越小。（２）層次少，領導幅度大，領導者實行計劃、控制、領導等的工作量就會增加?！締柎鹚伎肌繂枺菏裁词枪芾韺哟?？答：管理層次是指領導管理所劃分的層次。黨政并存的兩套班子導致了一個中心和一個核心的矛盾。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結合到一個辦公室進行辦公。這樣，黨政兩套班子就在用人權上產(chǎn)生重復和交叉。（１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。試結合本節(jié)內容，談談外部董事對董事會進行經(jīng)營決策的作用。④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領導體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長和總經(jīng)理職權集中于一人手中，形成兼任。所謂雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實行不同的領導原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。（２）公司制領導體制在決策分工上的優(yōu)點①有利于保證決策的正確公司制領導體制的一、二線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。廠長負責制則把企業(yè)的領導權高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①廠長個人決策的局限性，容易導致決策的失誤②權力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風公司制領導體制的特點（上）【對“橫向設計和職能機構綜合化”的小結】上一個問題講述了縱向設計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設計和職能機構綜合化，都是框架設計的中層設計的內容。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如圖４－２所示，乙廠把整個生產(chǎn)流程的相應職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大?？傊?，過細的分工會導致管理效率的下降。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強調專業(yè)分工的優(yōu)點?！景咐咳缟蠄D所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應的職能機構的設計卻迥然不同。橫向設計的主要任務縱向設計的主要任務是集、分權設計。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。所謂的“內部市場”實際上是事業(yè)部制的內部核算，但市場本身是外部存在的，不能進入企業(yè)內部，所以“內部市場”的稱謂是不確切的。②企業(yè)規(guī)模決定的職能制企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權設計的又一個制約因素。試結合集、分權設計的具體制約因素，談談對事業(yè)部制和子公司制優(yōu)缺點的認識。事業(yè)部制的分公司不是獨立法人，必須經(jīng)常接受總公司下達的計劃、接受調整，總公司對分公司的控制能力強。這有利于保護股東的利益。集權和分權設計就是確定縱向層次之間的權責分工，這從根本上說就是一種分權化。所謂的內部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當作子公司來要求和考核。職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權的三種基本形式。受集團公司的委托，美的空調機公司負責空調機的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。擁有內部管理權、對外經(jīng)營權和自主經(jīng)營權。產(chǎn)、供、銷一條龍。具有內部管理權。二級單位法律地位如技術開發(fā)部門、生產(chǎn)經(jīng)營部門、銷售部門等。三種基本管理體制規(guī)范名稱基本含義國際標準代號《公司法》出臺后的規(guī)范化名稱三種基本管理體制的特點所以，當時的集、分權設計是銷售集中、采購分散。（４）外部環(huán)境不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權設計的要求也就不同。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權較多。在市場經(jīng)濟的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。集權和分權雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的?？蚣茉O計的橫向“鏈條”模式。【心得體會】____________________________________________________________________第３講 縱向設計與三種基本管理體制【自檢】內蒙古伊利集團公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。它們都引進了國外的先進技術，堅持以質量為中心，靠優(yōu)質高價取得效益。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。（３）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關鍵職能。③質量管理領導小組的組長一般由總經(jīng)理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。（１）質量型質量型就是以質量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關鍵職能設計類型。隨著外部環(huán)境和內部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調整，整個結構也會有調整，關鍵職能的設計也就隨之改變。（３）關鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導因為決策是由上層領導制定的，管理層只負責貫徹決策。企業(yè)一、二、三線比例結構的調整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結構的調整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結構的轉型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調整則屬于資本結構的轉型。【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。圖２－２資本經(jīng)營內容示意圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構表 經(jīng)營職能比例結構技術開發(fā)生產(chǎn)制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大公務用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。３．從“全能型”轉向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。二線企業(yè)一、二、三線比例結構的調整【對“企業(yè)組織設計內容”的小結】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義。這種動態(tài)設計無疑是科學的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)代的組織設計在總結經(jīng)驗的基礎上，把協(xié)調設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。（１）在框架設計前增加了職能設計較傳統(tǒng)的組織設計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端。現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征結構本身設計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。其內容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內容所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內地亦稱組織體制?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的內容（２）老企業(yè)的再設計老企業(yè)根據(jù)變化了的內部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務設計經(jīng)營、管理職能。協(xié)調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。（６）激勵設計激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。如果說結構本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉?？蚣茉O計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。因此，組織設計應該把結構本身設計和運行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現(xiàn)。它不是生活后勤的總務，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務，既管機構的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉向“專業(yè)型”。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖但這種結構的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。這種方式就是西方所講的虛擬結構，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結構的調整企業(yè)的經(jīng)營領域擴大以后，不同的業(yè)務經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。（２）資源分配向關鍵職能部門傾斜由于關鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務的完成，具有決定性的作用。不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關鍵職能的不同。如圖中所示：①在總經(jīng)理領導下，成立了一個質量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。開發(fā)型的結構圖類似于質量型，其中質量管理領導小組換成為技