【正文】 【本講重點(diǎn)】企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（下）企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司管理職能的轉(zhuǎn)變作業(yè)長制的涵義由２６８家關(guān)聯(lián)公司組成，實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。③契約聯(lián)結(jié)。區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團(tuán)多個法人集團(tuán)公司往往是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)集團(tuán)公司一個法人，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)寶鋼為配合單職制的推行，加強(qiáng)培訓(xùn)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。寶鋼在推行單職制過程中，對下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策。寶鋼通過合理授權(quán)，實(shí)行兼職，減少了部分副職設(shè)置。其基本原則就是社會化、商品化、專業(yè)化的“三化”原則。反之，單職制則可以避免這種弊端。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代企業(yè)管理區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的一個重要特征，其原因在于提高了領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。（２）設(shè)立單職制的優(yōu)點(diǎn)通過設(shè)立單職制，可以較好地解決領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)幅度之間的矛盾：①減少層次，增加幅度中、基層不設(shè)副職，減少層次，增加幅度。領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越高，“有效臨界點(diǎn)”越大；反之，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)越低，“有效臨界點(diǎn)”越小。（２）層次少，領(lǐng)導(dǎo)幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)等的工作量就會增加。【問答思考】問：什么是管理層次？答：管理層次是指領(lǐng)導(dǎo)管理所劃分的層次。黨政并存的兩套班子導(dǎo)致了一個中心和一個核心的矛盾。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如，把組織部和人事部這兩個黨政部門結(jié)合到一個辦公室進(jìn)行辦公。這樣，黨政兩套班子就在用人權(quán)上產(chǎn)生重復(fù)和交叉。（１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勍獠慷聦Χ聲M(jìn)行經(jīng)營決策的作用。④雙軌制在現(xiàn)實(shí)中的偏差在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)雖然也進(jìn)行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時(shí)還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為：●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任。所謂雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實(shí)行不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實(shí)行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實(shí)行單軌制度。（２）公司制領(lǐng)導(dǎo)體制在決策分工上的優(yōu)點(diǎn)①有利于保證決策的正確公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。廠長負(fù)責(zé)制則把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為：①廠長個人決策的局限性，容易導(dǎo)致決策的失誤②權(quán)力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風(fēng)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（上）【對“橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化”的小結(jié)】上一個問題講述了縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計(jì)的中層設(shè)計(jì)的內(nèi)容。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如圖４－２所示，乙廠把整個生產(chǎn)流程的相應(yīng)職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大?？傊?，過細(xì)的分工會導(dǎo)致管理效率的下降。專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的優(yōu)點(diǎn)?！景咐咳缟蠄D所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)卻迥然不同。橫向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)縱向設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是集、分權(quán)設(shè)計(jì)。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。所謂的“內(nèi)部市場”實(shí)際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場本身是外部存在的，不能進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場”的稱謂是不確切的。②企業(yè)規(guī)模決定的職能制企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權(quán)設(shè)計(jì)的又一個制約因素。試結(jié)合集、分權(quán)設(shè)計(jì)的具體制約因素，談?wù)剬κ聵I(yè)部制和子公司制優(yōu)缺點(diǎn)的認(rèn)識。事業(yè)部制的分公司不是獨(dú)立法人，必須經(jīng)常接受總公司下達(dá)的計(jì)劃、接受調(diào)整，總公司對分公司的控制能力強(qiáng)。這有利于保護(hù)股東的利益。集權(quán)和分權(quán)設(shè)計(jì)就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責(zé)分工，這從根本上說就是一種分權(quán)化。所謂的內(nèi)部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當(dāng)作子公司來要求和考核。職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。受集團(tuán)公司的委托，美的空調(diào)機(jī)公司負(fù)責(zé)空調(diào)機(jī)的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。擁有內(nèi)部管理權(quán)、對外經(jīng)營權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)。產(chǎn)、供、銷一條龍。具有內(nèi)部管理權(quán)。二級單位法律地位如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)經(jīng)營部門、銷售部門等。三種基本管理體制規(guī)范名稱基本含義國際標(biāo)準(zhǔn)代號《公司法》出臺后的規(guī)范化名稱三種基本管理體制的特點(diǎn)所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)是銷售集中、采購分散。（４）外部環(huán)境不同時(shí)期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計(jì)的要求也就不同。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。集權(quán)和分權(quán)雖然是矛盾的，但同時(shí)又是統(tǒng)一的?？蚣茉O(shè)計(jì)的橫向“鏈條”模式?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________第３講 縱向設(shè)計(jì)與三種基本管理體制【自檢】內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。它們都引進(jìn)了國外的先進(jìn)技術(shù)，堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價(jià)取得效益。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點(diǎn)以滿足客戶的要求。（３）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關(guān)鍵職能。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長一般由總經(jīng)理擔(dān)任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔(dān)任。（１）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變。（３）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)闆Q策是由上層領(lǐng)導(dǎo)制定的，管理層只負(fù)責(zé)貫徹決策。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型?！咀詸z】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設(shè)了一個五星級賓館。圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表 經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大公務(wù)用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導(dǎo)致整個企業(yè)效益低下。在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實(shí)際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。二線企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整【對“企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計(jì)、現(xiàn)代的涵義。這種動態(tài)設(shè)計(jì)無疑是科學(xué)的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)從框架設(shè)計(jì)中剝離出來，單獨(dú)作為一個步驟來研究。（１）在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)，這不但使得框架設(shè)計(jì)有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)就事論事的弊端。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（２）老企業(yè)的再設(shè)計(jì)老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進(jìn)行一些組織的變革。（３）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導(dǎo)下的新觀念、新制度、新方法。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營、管理職能。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。（６）激勵設(shè)計(jì)激勵設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵制度，對管理人員進(jìn)行激勵，其中包括正激勵和負(fù)激勵。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)?？蚣茉O(shè)計(jì)雖然是組織設(shè)計(jì)的主體部分，但并不是組織設(shè)計(jì)的全部。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。最后認(rèn)為：四部一室太先進(jìn)，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)結(jié)合起來，以保證組織設(shè)計(jì)的順利實(shí)現(xiàn)。它不是生活后勤的總務(wù)，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務(wù)，既管機(jī)構(gòu)的設(shè)置，又管人員的招聘、培訓(xùn)和工資獎勵。表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)一、二、三線資源人員資金一線企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。（１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益比較低，因?yàn)楫a(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大以后，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團(tuán)。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股________________________________________________________________________________________________________________________________________④證券投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑤銀行投資________________________________________________________________________________________________________________________________________⑥上市________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。（２）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。如圖中所示：①在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，成立了一個質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，這是一個決策型機(jī)構(gòu)，行使決策權(quán)。開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技