【正文】 這樣，機構簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產效率也就隨之提高。（２）分工要適當分工是必要的，但分工要適當?？傊?，對傳統(tǒng)的協(xié)調方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調方式來達到協(xié)調的目的。例如：企業(yè)的設備管理處和設備修理車間的合并。企業(yè)領導體制設計廠長負責制的經營決策則由廠長全權負責，廠長既負責制定經營決策，又負責指揮經營決策的貫徹執(zhí)行。②集體決策和個人執(zhí)行原則公司制領導體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領導制度的復合體制。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，起到關鍵性作用的那個基本職能。例如，黨政領導“一把手”的一體化實際上就是交叉任職的一種表現(xiàn)，黨政兩套班子的一部分人交叉任職，就可以在一個企業(yè)中形成一個核心層。這同時也是企業(yè)改革的法人治理規(guī)范化的重要內容。減少層次是現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展方向。領導崗位單職制的意義（上）如上表所示，企業(yè)的組織層次分為五個層次，是大層次；企業(yè)的職務層次則分為八個層次，是小層次。反之，單職制不設或少設副職，就容易形成集中統(tǒng)一的領導或指揮，從而提高了領導效率。例如，寶鋼非常重視人才培訓工作，員工的在職培訓系統(tǒng)由五大學校組成，即由技校、職校、工校、夜校、黨校組成。但專務副總經理不是副職，其實際工作性質是一種高級助理。（２）企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系由４４５家子公司組成，實行資產聯(lián)結。集團公司分別和子公司發(fā)生持股關系，子公司之間沒有持股關系。（２）四個組織層次以松下集團的組織結構為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖企業(yè)集團的組織設計采取優(yōu)惠政策有利于減少阻力，可以保證改革工作的順利進行。剝離企業(yè)的二線和三線職能，也就取消了非生產主體的工作，相應的領導崗位也就自然消失。領導水平是管理水平的核心內容，領導水平高低主要取決于兩個方面：一是領導效率，二是領導人素質?！咀詸z】比較圖６－５有關管理層次和管理幅度關系的兩個模型，試談談它們之間的區(qū)別及其制約因素。人數(shù)多則幅度寬，人數(shù)少則幅度窄。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________———三個“一體化”（１）黨政領導“一把手”的一體化黨政領導“一把手”的一體化是指黨政的主要負責人由同一個人擔任。表６－１委員會制和一長制區(qū)別表領導制度領導原則決議形成方式委員會制少數(shù)服從多數(shù)用舉手或投票方式形成決議一長制首腦決定領導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定②委員會制的優(yōu)點委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。【本講重點】公司制領導體制的特點（下）企業(yè)黨政體制的改革領導崗位單職制的涵義管理層次和管理幅度的矛盾關系領導崗位單職制的意義（上）職能機構綜合化強調分工和協(xié)調相結合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構的設置，如下圖所示：這也是職能機構綜合化的原理。亞當斯認為專業(yè)分工有利于提高勞動生產率，增加國家的財富。甲、乙兩廠的生產管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產生生產任務；二是原料準備；三是制定綜合計劃；四是制定生產作業(yè)計劃；五是進行生產調度，開始投產；六是產品按照訂貨的要求檢驗入庫。根據(jù)實際情況的不同，各個企業(yè)的集、分權設計也不盡相同，應考慮具體因素的制約。所以“內部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)?！緟⒖即鸢浮考?、分權設計的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產技術、管理條件和外部環(huán)境。公司以其法人財產為限對債權人承擔責任。所以，在市場經濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權化。這是一種事業(yè)部制的管理體制。要求銷售總額大于成本。二級單位經濟責任問：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。表３－１集、分權設計和具體制約因素關聯(lián)表企業(yè)因此獲得了發(fā)展。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其具體做法是提拔總會計師為常務副總經理，負責日常工作，主抓成本管理。這種模式常見于計劃經濟時期的國有企業(yè)。它以技術開發(fā)作為關鍵職能?！咀詸z】某公司生產電視機，在２０世紀８０年代確定了以生產為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結構上都突出了關鍵職能的作用。每個企業(yè)的關鍵職能可能是不同的。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經營，在取得效益以后，按一定比例分成。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。（１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖在六項主要內容中，框架設計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關注。但這種運行制度設計往往和結構本身設計相分離。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構、增加人員；反之，就縮小機構、減少人員。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質是從結構本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、人員的配備和控制。圖１－３縱向“金字塔”模式圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例）管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分。第１講 企業(yè)組織設計概述所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（３）協(xié)調設計協(xié)調設計是指協(xié)調方式的設計。運行制度保證結構本身得以順利運行。這種做法僅憑經驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。這就容易導致組織關系不順的后果?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計是全過程設計，六項主要內容作為一個整體一同考慮。三線（２）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離?！伴蠙煨汀北壤Y構普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。第２講 關鍵職能設計這就是一種委托經營的資本經營方式。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關鍵職能?！边@句話準確地概括了這個內容。試結合不同時代的具體情況，談談你的認識。這種模式常見于高新技術型企業(yè)。因為在計劃經濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務，而只有生產任務。這樣，成本管理成了關鍵職能，即使企業(yè)的生產指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務?！緦Α瓣P鍵職能設計”的小結】這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。集權與分權相結合的原則試結合本節(jié)內容，談談你對集權與分權的關系的認識。 制約因素集、分權企業(yè)規(guī)模生產技術管理條件外部環(huán)境規(guī)模大規(guī)模小關聯(lián)大關聯(lián)小完善不完善變 化集 權小多多小小多變 化分 權多小小多多小變 化所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。事業(yè)部制Ｍ型結構。核算方式內部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權限和經濟責任。管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權的，職能制則是集權的。這有利于保護債權人的利益。（２）名實不符例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。企業(yè)的管理體制是集、分權設計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。但是，甲、乙兩廠的機構設計卻迥然不同。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內部應該進行分工，以利于提高管理的效率。（２）利用各種手段強調協(xié)調的重要性圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能機構綜合化設計應簡化職能機構，對不同的職能機構實行適當?shù)暮喜?，以達到合理的數(shù)量比例。公司制領導體制的特點（下）③一長制的優(yōu)點首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經濟的要求。企業(yè)黨政體制的改革例如，黨委書記兼任總經理或董事長。【對“企業(yè)領導體制設計”的小結】這個問題講述了企業(yè)的領導體制設計，這是企業(yè)高層設計的第一項內容。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這是減少副職設置的一條根本措施。例如，寶鋼在改革的過程中，實行了生產和技術職能的合并。企業(yè)集團組織的特點（上）如上圖所示：①核心層。這是一種縱向的持股關系。②緊密層。圖７－１企業(yè)集團概念示意圖經黨委研究決定，設置專務副總經理，保留其各種待遇。，實行兼職，減少副職設置對于一些重要的非生產主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權。（１）單職制有利于提高領導效率①形成統(tǒng)一領導，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設置過多，容易產生多頭領導和多頭指揮的現(xiàn)象。表６－２職務層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組圖６－５管理層次和管理幅度關系的模型圖如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關系圖相對于廠長（經理）領導體制，公司制領導體制具有顯著的優(yōu)點，其表現(xiàn)在三權分設、一二線分工和雙軌制三個方面。（２）黨政領導班子的一體化黨政領導班子的一體化主要采取交叉任職的方法。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產等各個方面。（３）公司制領導體制的雙軌制①前提雙軌制領導體制的前提是公司制領導體制的一、二線分工。這樣就形成了以總經理為首的高級行政班子的一線，以及以董事會為領導的二線。所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設置，又有生產作業(yè)職能的設置。（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調方式，如舉行管理人員或生產人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡感情、加強交流，從而達到協(xié)調的目的。泰羅在強調專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單。乙廠卻只設置了一個大的生產部，對生產流程的六個階段統(tǒng)一管理和協(xié)調。（３）利潤的提取方法不規(guī)范例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費”。根據(jù)集權和分權相結合的原則，盡管在市場經濟條件下，職能制的集權形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。子公司制獨立法人。分公司制企業(yè)的二級部門按產品或按地區(qū)來分工。圖３－５三種基本管理體制示意圖這是銷售上的集權。根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權設計的具體制約因素有以下四種：圖３－４集權與分權的制約因素圖３－３集權和分權的各自優(yōu)點關鍵職能設計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。（６）原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關鍵職能。生產指揮部下轄的生產調度部門實際上是日常的決策和指揮機構。開發(fā)型的結構圖類似于質量型，其中質量管理領導小組換成為技術開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術開發(fā)辦公室，即Ramp。不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關鍵職能的不同。所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。①兼并或收購合并________________________________________________________________________________________________________________________________________②承包經營或租賃經營________________________________________________________________________________________________________________________________________③控股或持股__________________________________________________________________