【正文】 有效的溝通其他信息源 Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998. Audiocassette.這盤節(jié)略的錄音盒帶精選自作者的同名書籍，它介紹了如何利用團(tuán)隊(duì)的巨大潛力來提高組織的績效。Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Teams That Succeed. Boston: Harvard Business School Press, 2004.各個(gè)層面的管理者都會努力培養(yǎng)高效的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)避免犯一些司空見慣的團(tuán)隊(duì)管理錯誤。要使這種方法行得通，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要制定出基本原則，例如直接面對沖突以及不允許沖突蔓延至個(gè)人等。Harvard Management Update, May 2004.文章 Loren Gary. Bury Your Opinion, Shortchange Your Team. Harvard Management Update, May 2003.管理學(xué)論著往往將注意力放在以人與人之間的敵意為特征的各種沖突上。另請參見 堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo): 核心概念, 提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能 您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中存在群體思維的跡象。另請參見 堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo): 核心概念, 幫助團(tuán)隊(duì)避免“群體思維” 您認(rèn)為您的團(tuán)隊(duì)成員缺乏團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。您將采取以下做法中的哪一種？尋找小范圍的一致意見，在此基礎(chǔ)上建立更大的決策。您可能會采取什么行動？讓團(tuán)隊(duì)指出矛盾所在，并分析其內(nèi)在原因?，F(xiàn)在，其他團(tuán)隊(duì)成員開始對他和這項(xiàng)決策產(chǎn)生不滿。 練習(xí) 練習(xí)是基于場景的在線活動，為您提供了參與互動場景練習(xí)的機(jī)會，您可在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時(shí)反饋。 鼓勵團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)并相互輪換，例如給成員充分的機(jī)會去領(lǐng)導(dǎo)特別任務(wù)組和組織外出會議等等。 如果問題牽涉到某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為，則應(yīng)鼓勵發(fā)現(xiàn)問題的人說明該行為對其產(chǎn)生了怎樣的影響，而不是揣測行為背后的動機(jī)。 考慮利用外部指導(dǎo)者來診斷并處理溝通問題。 營造一種使所有人都感覺受到認(rèn)可并樂于做出貢獻(xiàn)的氛圍。 確保角色和責(zé)任明確清晰。o 如果在這些問題上取得了普遍一致，就可以開始征求關(guān)于成員個(gè)人的反饋，讓每個(gè)人從自我評估開始。3. 設(shè)定階段性評估目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，成員要同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)。例如，避免涂鴉、坐立不安或打斷他人發(fā)言等行為。不要偏袒一方，要調(diào)解爭論。通過在會議的最后留出時(shí)間來討論新事項(xiàng)或計(jì)劃外事項(xiàng)，您就可以幫助與會者在會議的早期將注意力保持在日程上。3. 讓每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)。 與團(tuán)隊(duì)保薦人協(xié)商。應(yīng)遵守有成效的溝通原則，使用“我怎樣”的表達(dá)方式并說明領(lǐng)導(dǎo)者的行為對團(tuán)隊(duì)帶來的影響。經(jīng)常與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解整個(gè)公司級別的戰(zhàn)略或目標(biāo)是否發(fā)生了任何您的團(tuán)隊(duì)需要知道的變化。 但與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者在如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)上必須授予團(tuán)隊(duì)成員相應(yīng)的決策權(quán)。了解領(lǐng)導(dǎo)問題的根源 是什么原因造成了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效率低下？有時(shí)，如果公司的普通員工初次擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能會在過渡到領(lǐng)導(dǎo)者角色時(shí)遇到困難。以下做法可能會有所幫助：識別領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號 如何辨別您或其他團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力是否差強(qiáng)人意？請留意以下癥狀：讓此人負(fù)責(zé)對多數(shù)人的設(shè)想和結(jié)論提出質(zhì)疑。下發(fā)群體思維癥狀表，并要求成員在團(tuán)隊(duì)的工作中密切注意這些癥狀。 人們忽視甚至“妖魔化”那些不愿追隨大多數(shù)的個(gè)人。 團(tuán)隊(duì)上下彌漫著“確信毫無問題”的錯覺。 隨著觀點(diǎn)的多樣性讓位于團(tuán)隊(duì)成員思想的趨同性，人們會產(chǎn)生一種確信無疑的錯覺。而且越是關(guān)系緊密的團(tuán)隊(duì)，就越容易受到這種危害。例如，假設(shè)您的團(tuán)隊(duì)正在開發(fā)一種新產(chǎn)品。在發(fā)散性思維過程中，團(tuán)隊(duì)成員提出以前從未有人問過的問題，從不同的視角分析問題和情況，并在事實(shí)或事件之間建立起他人忽略的聯(lián)系。專業(yè)精神與趣味性趣味性可以激發(fā)創(chuàng)造力，但做業(yè)務(wù)必須專業(yè)。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要對團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人溝通方式加以考慮。促進(jìn)工作風(fēng)格與工作技能的多元化發(fā)展 團(tuán)隊(duì)所實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造性成果之所以比起個(gè)人的單打獨(dú)斗要大得多，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)能夠?qū)⒏喔鞣N各樣的能力、見解、經(jīng)驗(yàn)和能量融合在一起。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，結(jié)果發(fā)現(xiàn)瑪麗缺乏完成調(diào)查表所需的設(shè)計(jì)能力。我不得不加班趕進(jìn)度，同時(shí)還要履行我在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的職責(zé)。解決方法還可以采用新的流程。使對參與度的期望更容易達(dá)到 如果團(tuán)隊(duì)成員難以達(dá)到商定的參與度期望，應(yīng)找出原因并制定解決方案來改善這種情況。”鼓勵團(tuán)隊(duì)參與 如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的部分或所有成員不能全心全意地參與到團(tuán)隊(duì)的工作、會議和社交活動中來，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將無法獲得成功。在有把握選出最佳解決方案之前，團(tuán)隊(duì)需要考慮大量可能的解決方案。o 控制自己不做出暗示對他人發(fā)言缺乏興趣的行為，例如涂鴉、坐立不安或打斷他人發(fā)言等。在這種情況下，您可以說：“你們想要的結(jié)果都是一樣的，那就是準(zhǔn)時(shí)完成報(bào)告。如果不解決，此類沖突會破壞團(tuán)隊(duì)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。在會議期間，將重點(diǎn)放在解決問題上，而不是信息共享上。團(tuán)隊(duì)在一起工作的時(shí)間越長，成員就越習(xí)慣于這樣的角色，因而團(tuán)隊(duì)就越發(fā)無法從所有成員身上挖掘有價(jià)值的意見。您可以在任何必要的時(shí)候重申這些規(guī)則并提醒大家遵守。此外，還要提醒大家使用“我怎樣”的表達(dá)方式，而非“你怎樣”的表達(dá)方式。如果您已經(jīng)診斷出團(tuán)隊(duì)中存在的溝通問題，就需要立即采取行動。 浪費(fèi)精力您問團(tuán)隊(duì)：“你們需要什么條件才能達(dá)成一致？”幾個(gè)成員回答說：“我們需要了解此次聘用將對我們的預(yù)算會產(chǎn)生什么影響”或“我們需要確信我們能夠信賴所選的人”。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)選擇一致通過原則作為其決策流程，但隨著工作的逐步展開，團(tuán)隊(duì)并沒有原先設(shè)想的那么多時(shí)間來完成工作。最終采用得票數(shù)過半的方案。更糟糕的是，在前兩次會議中，您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)走入了同樣的死胡同。這將使團(tuán)隊(duì)成員感覺受到重視和賞識，從而加強(qiáng)他們對團(tuán)隊(duì)工作的積極性。 使新成員融入團(tuán)隊(duì)。 組織有吸引力的活動。 灌輸緊迫感。 鼓勵協(xié)同工作。成員之間的差異賦予團(tuán)隊(duì)取得更高績效的潛力，但有時(shí)恰恰是這些差異使團(tuán)隊(duì)成員難以培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。 團(tuán)隊(duì)剛剛成立。 領(lǐng)導(dǎo)者未能代表多數(shù)人利益隨后的“核心概念”將更詳細(xì)地分析上述問題并提供消除這些障礙的指導(dǎo)原則，以使您的團(tuán)隊(duì)更加有效地運(yùn)作。 不愿意提問題或缺乏好奇心和活力 關(guān)系緊張和個(gè)人攻擊 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)之間存在沖突一個(gè)設(shè)計(jì)新的自助式員工福利系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)在完成項(xiàng)目的網(wǎng)站后召開會議。評估團(tuán)隊(duì)流程的方式方法 定義 示例 基準(zhǔn)衡量團(tuán)隊(duì)將其流程與公司內(nèi)其他類似團(tuán)隊(duì)的流程進(jìn)行比較。無論是什么問題，要使團(tuán)隊(duì)獲得成功，您都必須采取行動?；蛘?，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。 學(xué)習(xí)更多內(nèi)容 點(diǎn)擊“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。學(xué)習(xí)如何診斷阻礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)度的問題以及如何采取措施消除障礙，使團(tuán)隊(duì)更有效地發(fā)揮作用。在本主題中，您將學(xué)習(xí)如何為團(tuán)隊(duì)灌輸責(zé)任意識，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通方式以及如何診斷可能會使團(tuán)隊(duì)滑向深淵的常見問題。她陷入沉思，想著如何去處理這件事。如果是您，您會怎么做？ 埃斯梅拉達(dá)失望地?fù)u了搖頭。 采取補(bǔ)救措施來消除團(tuán)隊(duì)問題以及提高績效 解決團(tuán)隊(duì)沖突過去六個(gè)月，她努力工作就是為了在團(tuán)體中建立信任和履行承諾。如果是您，您會怎么做？這時(shí)您會怎么做？ 埃斯梅拉達(dá)需要在她的團(tuán)隊(duì)開始下一個(gè)項(xiàng)目前，解決這個(gè)人際沖突問題。了解了本主題中闡述的各種觀點(diǎn)后，請點(diǎn)擊“練習(xí)”，參與互動場景練習(xí)、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時(shí)反饋。步驟 點(diǎn)擊“步驟”，可學(xué)習(xí)如何使團(tuán)隊(duì)會議保持正確的方向、解決團(tuán)隊(duì)沖突以及評估團(tuán)隊(duì)進(jìn)度。同時(shí)，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。 在“練習(xí)”部分中，點(diǎn)擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習(xí)。 要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，您必須不斷評估其績效并做出必要的中途調(diào)整。一個(gè)負(fù)責(zé)改善客戶服務(wù)的團(tuán)隊(duì)將其成員對每周例會的信任程度和參與度與其他部門中某個(gè)團(tuán)隊(duì)的相同流程進(jìn)行比較。成員對團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建網(wǎng)站的過程中學(xué)習(xí)新技能和協(xié)作的情況進(jìn)行討論。 相互協(xié)作、信息共享和共同決策等方面表現(xiàn)欠佳決策困難 爭論 未能將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇群體思維另請參見團(tuán)隊(duì)審核：現(xiàn)在進(jìn)展如何？以及在線文章：《如何將“散兵游勇”鑄成團(tuán)隊(duì)》 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感 為什么團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感很重要？ 團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感指的是團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們維系共同紐帶、擁有共同目標(biāo)的感覺，這種認(rèn)同感對于任何團(tuán)隊(duì)的成功都是至關(guān)重要的。 團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感可以喚起成員的投入和努力。新成立的團(tuán)隊(duì)缺乏認(rèn)同感是很正常的現(xiàn)象。為什么？因?yàn)椴煌挠^點(diǎn)、文化背景以及工作和思維方式可能會導(dǎo)致成員之間產(chǎn)生誤解或造成關(guān)系緊張。盡量尋找機(jī)會使團(tuán)隊(duì)成員一起工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員感覺自己的工作至關(guān)重要時(shí)，他們便會盡更大的努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并會感到他們不得不聯(lián)合起來共同面對當(dāng)前的難題。鼓勵成員參加他們認(rèn)為有趣或有價(jià)值的活動，例如設(shè)立團(tuán)隊(duì)章程或制定完成重大任務(wù)的日程表。如果在工作開始后有新成員加入團(tuán)隊(duì)，應(yīng)特別留意對團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感的影響。不知是什么原因，您的團(tuán)隊(duì)在決策流程中停滯不前。 領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)成員的意見來決策。團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)要在不斷增加的時(shí)間壓力下達(dá)成一致越來越困難。在這種情況下，此類意見可能表示，如果團(tuán)隊(duì)能夠收集更多有關(guān)顧問費(fèi)用的信息，或者對顧問的口碑和業(yè)績做進(jìn)一步研究，團(tuán)隊(duì)就可能達(dá)成一致。 使團(tuán)隊(duì)的注意力偏離其目標(biāo)另請參見 Harvard ManageMentor 主題《業(yè)務(wù)決策》。以下措施可能對您有所幫助。人們用“我怎樣”的表達(dá)方式來描述他人的行為對自己的影響。每個(gè)團(tuán)隊(duì)制定的規(guī)則各不相同，它們可能會包含以下內(nèi)容：應(yīng)采取措施確保所有成員在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)討論和開會時(shí)都能發(fā)表他們的觀點(diǎn)和想法。如果討論偏離了主題，應(yīng)使話題回到會議日程的事項(xiàng)上來，并且在會議的最后討論新的事務(wù)。怎樣才能避免這種情況并使沖突得到解決？專家建議采取以下措施：1. 確定沖突的根本原因 當(dāng)您的團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)向自己提出下列問題：o “團(tuán)隊(duì)成員為什么會彼此爭論不休？”o “這其中是否有更深層次的性格沖突？”o “是不是某個(gè)成員非常頑固？”o “是不是某個(gè)成員總是堅(jiān)持自己的想法？”這些問題的回答將幫助您找出沖突的根本原因，無論它是某種行為還是某種狀況。但是你們推薦了不同的方法來達(dá)到目的。o 提出一些問題，以鼓勵發(fā)言者通過更多的信息或推理來擴(kuò)展其觀點(diǎn)。o 抑制怒氣只會導(dǎo)致不滿情緒。如何發(fā)現(xiàn)您的團(tuán)隊(duì)中有參與度較低的情況發(fā)生？如果成員未能完成任務(wù)，并且不積極參加團(tuán)隊(duì)會議以及慶祝重大成就的聚會，您就要留心了。 “每個(gè)人都要有準(zhǔn)備地參加會議，這是對大家負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。例如，假設(shè)團(tuán)隊(duì)的一些成員總是在毫無準(zhǔn)備的情況下來參加會議。例如，如果成員在完成任務(wù)時(shí)遇到困難，可以找出導(dǎo)致工作延誤的事件（例如瓶頸）并設(shè)法在團(tuán)隊(duì)成員之間重新分配工作以便到時(shí)能夠消除瓶頸。我已經(jīng)筋疲力盡了。因此她很難趕上暫定的最后期限。但是為了獲得更豐碩的成果，團(tuán)隊(duì)必須以正確的方式將思維風(fēng)格和專業(yè)技能組合起來（這在大多數(shù)情況下意味著工作風(fēng)格和工作技能的多元化）。平衡團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部矛盾 創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)會展現(xiàn)出許多人認(rèn)為是相互排斥或相互矛盾的種種思維和行為傾向。為趣味活動提供時(shí)間和空間，同時(shí)要明確哪些是合適的時(shí)間和地點(diǎn)。發(fā)散性思維可以產(chǎn)生各種各樣的方案，而這些方案又可以觸發(fā)新的見解和想法。這時(shí)，您可以提出以下問題：群體思維指的是一種不好的狀況，即團(tuán)隊(duì)的成員都以相同的方式思考，以至于成員不愿意提出對項(xiàng)目的異議或擔(dān)憂，即使這些擔(dān)憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)為依據(jù)。他們會認(rèn)為不再需要考慮其他方案。如果發(fā)現(xiàn)您的團(tuán)隊(duì)存在上述現(xiàn)象，應(yīng)采取行動來克服群體思維。他還將表達(dá)不同的觀點(diǎn)，并迫使其他成員去面對與他們的想法相沖突的事實(shí)和觀點(diǎn)。 團(tuán)隊(duì)成員的參與度不高，大家在開會和做決策時(shí)沒有貢