【正文】 有效的溝通其他信息源 Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998. Audiocassette.這盤節(jié)略的錄音盒帶精選自作者的同名書籍，它介紹了如何利用團隊的巨大潛力來提高組織的績效。Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Teams That Succeed. Boston: Harvard Business School Press, 2004.各個層面的管理者都會努力培養(yǎng)高效的團隊，同時避免犯一些司空見慣的團隊管理錯誤。要使這種方法行得通，團隊領導者需要制定出基本原則，例如直接面對沖突以及不允許沖突蔓延至個人等。Harvard Management Update, May 2004.文章 Loren Gary. Bury Your Opinion, Shortchange Your Team. Harvard Management Update, May 2003.管理學論著往往將注意力放在以人與人之間的敵意為特征的各種沖突上。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 提高團隊領導者的領導技能 您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)團隊中存在群體思維的跡象。另請參見 堅持團隊目標: 核心概念, 幫助團隊避免“群體思維” 您認為您的團隊成員缺乏團隊認同感。您將采取以下做法中的哪一種？尋找小范圍的一致意見，在此基礎上建立更大的決策。您可能會采取什么行動？讓團隊指出矛盾所在，并分析其內(nèi)在原因?，F(xiàn)在，其他團隊成員開始對他和這項決策產(chǎn)生不滿。 練習 練習是基于場景的在線活動，為您提供了參與互動場景練習的機會，您可在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。 鼓勵團隊成員分擔領導職責并相互輪換，例如給成員充分的機會去領導特別任務組和組織外出會議等等。 如果問題牽涉到某個團隊成員的行為，則應鼓勵發(fā)現(xiàn)問題的人說明該行為對其產(chǎn)生了怎樣的影響，而不是揣測行為背后的動機。 考慮利用外部指導者來診斷并處理溝通問題。 營造一種使所有人都感覺受到認可并樂于做出貢獻的氛圍。 確保角色和責任明確清晰。o 如果在這些問題上取得了普遍一致，就可以開始征求關于成員個人的反饋，讓每個人從自我評估開始。3. 設定階段性評估目標。為實現(xiàn)團隊目標，成員要同時處理多項任務。例如，避免涂鴉、坐立不安或打斷他人發(fā)言等行為。不要偏袒一方，要調(diào)解爭論。通過在會議的最后留出時間來討論新事項或計劃外事項，您就可以幫助與會者在會議的早期將注意力保持在日程上。3. 讓每個人都有發(fā)言權。 與團隊保薦人協(xié)商。應遵守有成效的溝通原則，使用“我怎樣”的表達方式并說明領導者的行為對團隊帶來的影響。經(jīng)常與高層領導溝通，了解整個公司級別的戰(zhàn)略或目標是否發(fā)生了任何您的團隊需要知道的變化。 但與此同時，領導者在如何實現(xiàn)這些目標上必須授予團隊成員相應的決策權。了解領導問題的根源 是什么原因造成了團隊領導者的領導效率低下？有時，如果公司的普通員工初次擔任團隊領導者，他們可能會在過渡到領導者角色時遇到困難。以下做法可能會有所幫助：識別領導效率低下的信號 如何辨別您或其他團隊領導者的領導能力是否差強人意？請留意以下癥狀：讓此人負責對多數(shù)人的設想和結論提出質(zhì)疑。下發(fā)群體思維癥狀表，并要求成員在團隊的工作中密切注意這些癥狀。 人們忽視甚至“妖魔化”那些不愿追隨大多數(shù)的個人。 團隊上下彌漫著“確信毫無問題”的錯覺。 隨著觀點的多樣性讓位于團隊成員思想的趨同性，人們會產(chǎn)生一種確信無疑的錯覺。而且越是關系緊密的團隊，就越容易受到這種危害。例如，假設您的團隊正在開發(fā)一種新產(chǎn)品。在發(fā)散性思維過程中，團隊成員提出以前從未有人問過的問題，從不同的視角分析問題和情況，并在事實或事件之間建立起他人忽略的聯(lián)系。專業(yè)精神與趣味性趣味性可以激發(fā)創(chuàng)造力，但做業(yè)務必須專業(yè)。因此，團隊領導者需要對團隊的人員構成以及團隊內(nèi)的個人溝通方式加以考慮。促進工作風格與工作技能的多元化發(fā)展 團隊所實現(xiàn)的創(chuàng)造性成果之所以比起個人的單打獨斗要大得多，是因為團隊能夠?qū)⒏喔鞣N各樣的能力、見解、經(jīng)驗和能量融合在一起。但隨著項目的進展，結果發(fā)現(xiàn)瑪麗缺乏完成調(diào)查表所需的設計能力。我不得不加班趕進度，同時還要履行我在這個團隊中的職責。解決方法還可以采用新的流程。使對參與度的期望更容易達到 如果團隊成員難以達到商定的參與度期望，應找出原因并制定解決方案來改善這種情況?！惫膭顖F隊參與 如果一個團隊的部分或所有成員不能全心全意地參與到團隊的工作、會議和社交活動中來，這個團隊將無法獲得成功。在有把握選出最佳解決方案之前，團隊需要考慮大量可能的解決方案。o 控制自己不做出暗示對他人發(fā)言缺乏興趣的行為，例如涂鴉、坐立不安或打斷他人發(fā)言等。在這種情況下，您可以說：“你們想要的結果都是一樣的，那就是準時完成報告。如果不解決，此類沖突會破壞團隊繼續(xù)實現(xiàn)目標的能力。在會議期間，將重點放在解決問題上，而不是信息共享上。團隊在一起工作的時間越長，成員就越習慣于這樣的角色，因而團隊就越發(fā)無法從所有成員身上挖掘有價值的意見。您可以在任何必要的時候重申這些規(guī)則并提醒大家遵守。此外，還要提醒大家使用“我怎樣”的表達方式，而非“你怎樣”的表達方式。如果您已經(jīng)診斷出團隊中存在的溝通問題，就需要立即采取行動。 浪費精力您問團隊：“你們需要什么條件才能達成一致？”幾個成員回答說：“我們需要了解此次聘用將對我們的預算會產(chǎn)生什么影響”或“我們需要確信我們能夠信賴所選的人”。例如，一個團隊選擇一致通過原則作為其決策流程，但隨著工作的逐步展開，團隊并沒有原先設想的那么多時間來完成工作。最終采用得票數(shù)過半的方案。更糟糕的是，在前兩次會議中，您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)團隊走入了同樣的死胡同。這將使團隊成員感覺受到重視和賞識，從而加強他們對團隊工作的積極性。 使新成員融入團隊。 組織有吸引力的活動。 灌輸緊迫感。 鼓勵協(xié)同工作。成員之間的差異賦予團隊取得更高績效的潛力，但有時恰恰是這些差異使團隊成員難以培養(yǎng)起團隊認同感。 團隊剛剛成立。 領導者未能代表多數(shù)人利益隨后的“核心概念”將更詳細地分析上述問題并提供消除這些障礙的指導原則，以使您的團隊更加有效地運作。 不愿意提問題或缺乏好奇心和活力 關系緊張和個人攻擊 團隊目標與成員個人目標之間存在沖突一個設計新的自助式員工福利系統(tǒng)的團隊在完成項目的網(wǎng)站后召開會議。評估團隊流程的方式方法 定義 示例 基準衡量團隊將其流程與公司內(nèi)其他類似團隊的流程進行比較。無論是什么問題，要使團隊獲得成功，您都必須采取行動。或者，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。 學習更多內(nèi)容 點擊“學習更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關的文章。學習如何診斷阻礙團隊進度的問題以及如何采取措施消除障礙，使團隊更有效地發(fā)揮作用。在本主題中，您將學習如何為團隊灌輸責任意識，改進團隊成員之間的溝通方式以及如何診斷可能會使團隊滑向深淵的常見問題。她陷入沉思，想著如何去處理這件事。如果是您，您會怎么做？ 埃斯梅拉達失望地搖了搖頭。 采取補救措施來消除團隊問題以及提高績效 解決團隊沖突過去六個月，她努力工作就是為了在團體中建立信任和履行承諾。如果是您，您會怎么做？這時您會怎么做？ 埃斯梅拉達需要在她的團隊開始下一個項目前，解決這個人際沖突問題。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習”，參與互動場景練習、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。步驟 點擊“步驟”，可學習如何使團隊會議保持正確的方向、解決團隊沖突以及評估團隊進度。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。 在“練習”部分中，點擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習。 要堅持團隊的目標，您必須不斷評估其績效并做出必要的中途調(diào)整。一個負責改善客戶服務的團隊將其成員對每周例會的信任程度和參與度與其他部門中某個團隊的相同流程進行比較。成員對團隊在創(chuàng)建網(wǎng)站的過程中學習新技能和協(xié)作的情況進行討論。 相互協(xié)作、信息共享和共同決策等方面表現(xiàn)欠佳決策困難 爭論 未能將意外事件轉變?yōu)闄C遇群體思維另請參見團隊審核：現(xiàn)在進展如何？以及在線文章：《如何將“散兵游勇”鑄成團隊》 培養(yǎng)團隊認同感 為什么團隊認同感很重要？ 團隊認同感指的是團隊成員認為他們維系共同紐帶、擁有共同目標的感覺，這種認同感對于任何團隊的成功都是至關重要的。 團隊認同感可以喚起成員的投入和努力。新成立的團隊缺乏認同感是很正常的現(xiàn)象。為什么？因為不同的觀點、文化背景以及工作和思維方式可能會導致成員之間產(chǎn)生誤解或造成關系緊張。盡量尋找機會使團隊成員一起工作。當團隊成員感覺自己的工作至關重要時，他們便會盡更大的努力去實現(xiàn)目標，并會感到他們不得不聯(lián)合起來共同面對當前的難題。鼓勵成員參加他們認為有趣或有價值的活動，例如設立團隊章程或制定完成重大任務的日程表。如果在工作開始后有新成員加入團隊，應特別留意對團隊認同感的影響。不知是什么原因，您的團隊在決策流程中停滯不前。 領導者根據(jù)成員的意見來決策。團隊發(fā)現(xiàn)要在不斷增加的時間壓力下達成一致越來越困難。在這種情況下，此類意見可能表示，如果團隊能夠收集更多有關顧問費用的信息，或者對顧問的口碑和業(yè)績做進一步研究，團隊就可能達成一致。 使團隊的注意力偏離其目標另請參見 Harvard ManageMentor 主題《業(yè)務決策》。以下措施可能對您有所幫助。人們用“我怎樣”的表達方式來描述他人的行為對自己的影響。每個團隊制定的規(guī)則各不相同，它們可能會包含以下內(nèi)容：應采取措施確保所有成員在進行團隊討論和開會時都能發(fā)表他們的觀點和想法。如果討論偏離了主題，應使話題回到會議日程的事項上來，并且在會議的最后討論新的事務。怎樣才能避免這種情況并使沖突得到解決？專家建議采取以下措施：1. 確定沖突的根本原因 當您的團隊發(fā)生沖突時，應向自己提出下列問題：o “團隊成員為什么會彼此爭論不休？”o “這其中是否有更深層次的性格沖突？”o “是不是某個成員非常頑固？”o “是不是某個成員總是堅持自己的想法？”這些問題的回答將幫助您找出沖突的根本原因，無論它是某種行為還是某種狀況。但是你們推薦了不同的方法來達到目的。o 提出一些問題，以鼓勵發(fā)言者通過更多的信息或推理來擴展其觀點。o 抑制怒氣只會導致不滿情緒。如何發(fā)現(xiàn)您的團隊中有參與度較低的情況發(fā)生？如果成員未能完成任務，并且不積極參加團隊會議以及慶祝重大成就的聚會，您就要留心了。 “每個人都要有準備地參加會議，這是對大家負責任的表現(xiàn)。例如，假設團隊的一些成員總是在毫無準備的情況下來參加會議。例如，如果成員在完成任務時遇到困難，可以找出導致工作延誤的事件（例如瓶頸）并設法在團隊成員之間重新分配工作以便到時能夠消除瓶頸。我已經(jīng)筋疲力盡了。因此她很難趕上暫定的最后期限。但是為了獲得更豐碩的成果，團隊必須以正確的方式將思維風格和專業(yè)技能組合起來（這在大多數(shù)情況下意味著工作風格和工作技能的多元化）。平衡團隊的內(nèi)部矛盾 創(chuàng)造性的團隊會展現(xiàn)出許多人認為是相互排斥或相互矛盾的種種思維和行為傾向。為趣味活動提供時間和空間，同時要明確哪些是合適的時間和地點。發(fā)散性思維可以產(chǎn)生各種各樣的方案，而這些方案又可以觸發(fā)新的見解和想法。這時，您可以提出以下問題：群體思維指的是一種不好的狀況，即團隊的成員都以相同的方式思考，以至于成員不愿意提出對項目的異議或擔憂，即使這些擔憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)為依據(jù)。他們會認為不再需要考慮其他方案。如果發(fā)現(xiàn)您的團隊存在上述現(xiàn)象，應采取行動來克服群體思維。他還將表達不同的觀點，并迫使其他成員去面對與他們的想法相沖突的事實和觀點。 團隊成員的參與度不高，大家在開會和做決策時沒有貢