【正文】 真正要實施高效率的領(lǐng)導(dǎo)與指揮，必須形成一定的權(quán)威。它有明確的范圍，與哈佛經(jīng)理的個人因素?zé)o關(guān)，權(quán)力因職位不同而變化。領(lǐng)導(dǎo)功能發(fā)揮得怎樣，從一定意義上講，主要取決于權(quán)力運用藝術(shù)水平的高低。 (2)恪盡職守，淡化名位意識。此外，下級哈佛經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)運用有效的方式方法，使上級認(rèn)識自己工作的重要性，理解自己的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃的正確性與可行性，爭取上級領(lǐng)導(dǎo)盡可能多的支持。 □ 正確平衡各方面關(guān)系 在權(quán)力轉(zhuǎn)移中，哈佛經(jīng)理只能對直接上級或下級進行，絕對不能越級進行。這種疏于監(jiān)督，認(rèn)為轉(zhuǎn)移了就萬事大吉，忘記了主要哈佛經(jīng)理負(fù)有統(tǒng)領(lǐng)功能的做法，容易使總體目標(biāo)發(fā)生偏離，前功盡棄?？疾斓闹饕獌?nèi)容是德、才、學(xué)、識，并因不同的工作要求而有所側(cè)重。 哈佛經(jīng)理權(quán)力轉(zhuǎn)移的階段性，決定了權(quán)力轉(zhuǎn)移的放與收這個概念的形成。而委托并不具有法律效力的哈佛經(jīng)理，雖然不能預(yù)料出現(xiàn)哪些突發(fā)事件，但能夠?qū)Τ霈F(xiàn)情況的類型和程度做到心中大致有數(shù)；對周圍的環(huán)境，特別是平級或上級的情況也了如指掌，必要時能及時求得各方幫助。  所謂委托，就是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中，出于工作的需要，請別人代辦某項工作的行為。由于某些哈佛經(jīng)理缺乏權(quán)力轉(zhuǎn)移的概念，事先在思想上準(zhǔn)備不足，或根本沒有準(zhǔn)備，因而遇到情況時，就會出現(xiàn)權(quán)力盲目轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，一時陷于被動。現(xiàn)在哈佛經(jīng)理，不管其職位高低，都會遇到授權(quán)問題。就是說，在上交過程中，同時要提出自己的建議。它是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中，遇到不便自己出面，或無力解決、也無法解決的問題時，將矛盾交給自己的主管領(lǐng)導(dǎo)或上級部門的行為過程。 □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是擺脫事務(wù)主義，集中精力抓大事的客觀需要 哈佛經(jīng)理應(yīng)該行使的權(quán)力，往往包含了相當(dāng)復(fù)雜的事項。 精神動力法，包括進行思想啟發(fā)及表揚、授予榮譽等。為了避免這種情況發(fā)生，哈佛經(jīng)理就必須及時將手中的一部分權(quán)力轉(zhuǎn)移出去，由他人代為行使部分職能，從而保持自己的旺盛精力，使事業(yè)持續(xù)不斷地得到發(fā)展。  任何哈佛經(jīng)理的權(quán)力，都是上下有限，左右有度的，有個范圍，不是沒邊沒沿。  封建權(quán)力欲意識，在一些哈佛經(jīng)理那里時有表現(xiàn)。這個事實是客觀存在的。如果人的每個弱點都受到別人的指責(zé)和苛求，尤其受到哈佛經(jīng)理的嫌棄，那么，在這個單位工作就會是令人難以忍受的。對沒有考察了解清楚的干部，對政治上不可靠，品行不端正，能力上不能勝任的干部，不能草率使用。并教育下屬吸取教訓(xùn)，認(rèn)清越權(quán)的危害。 □ 維持現(xiàn)狀，下不為例 哈佛經(jīng)理對下屬越權(quán)產(chǎn)生的和將產(chǎn)生的效應(yīng)，也要作具體分析。十二、糾正下屬越權(quán)的方法與藝術(shù) 一經(jīng)發(fā)生下屬越權(quán)現(xiàn)象，要積極慎重地根據(jù)不同情況，采取不同方法加以糾正。 下屬根據(jù)這一原則，要認(rèn)真地做好本層次的工作，對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，執(zhí)行上級的指示，接受上級的指導(dǎo)和監(jiān)督，主動地經(jīng)常請示匯報工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的一切任務(wù)。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問題由誰負(fù)責(zé)處理。職務(wù)，是哈佛經(jīng)理一定的職位和由此產(chǎn)生的職能；責(zé)任，是行使權(quán)力所需要承擔(dān)的后果。只有無所作為的懶漢和懦夫才歡迎越權(quán)，因為這樣他一不操心費力，二少承擔(dān)責(zé)任；只有喜歡依附于領(lǐng)導(dǎo)、阿諛奉承的庸才，才歡迎越權(quán)，因為這樣他可以經(jīng)常跟著領(lǐng)導(dǎo)屁股轉(zhuǎn)，便于溜須拍馬。因為他知道，自己想也白想，因為你已經(jīng)按照自己的意愿替他想好了；學(xué)也沒有用，因為學(xué)不學(xué)都要按照你的邏輯辦；主動干也不成，因為不一定合你的路數(shù)。對上級的越權(quán)指揮，不聽不辦不好，只好使正常工作程序扭曲，按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦。這個單位的大事，在那個單位可能是小事一樁。 當(dāng)然，分層領(lǐng)導(dǎo)的層次劃分，要因部門單位性質(zhì)、規(guī)模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。 □ 不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代皰 哈佛經(jīng)理叫苦不迭的就是忙。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)人眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有事業(yè)心、責(zé)任感的。中層決策主要是關(guān)于安排一定時期的任務(wù)，或解決生產(chǎn)、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項費用超支等，高層決策要解決的是關(guān)系全局性的以及與外界有密切聯(lián)系的重大問題，如生產(chǎn)項目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、職工培訓(xùn)、選人用人等等。但是，這種職位權(quán)力時有錯位現(xiàn)象，出現(xiàn)實際權(quán)力和職位權(quán)力不相符的情況。但一般說來，第一，哈佛經(jīng)理應(yīng)該保留對該系統(tǒng)工作任務(wù)結(jié)局的最后決策權(quán)。 (3)成功的哈佛經(jīng)理授權(quán)不能失衡。再次是要嚴(yán)格控制數(shù)限范圍，除特殊情況外，一般不準(zhǔn)越權(quán)，不準(zhǔn)先斬后奏，更不允許有斬也不奏的行為。利用其他上司了解下層情況周期長及信息的獲取時滯性的局限，取得間接上司的支持，以上方寶劍迫使直接上司就范。越權(quán)，即大權(quán)旁落，下屬行使上司的職權(quán)。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。 (3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風(fēng)險；害怕承擔(dān)風(fēng)險，喜歡矛盾上交；認(rèn)為搞不好責(zé)任也在上面，自己可以當(dāng)太平官。 來自領(lǐng)導(dǎo)方面的原因主要有：(1) 哈佛經(jīng)理不善于授權(quán)，缺乏授權(quán)的經(jīng)驗和氣度，毫無宰相肚里能撐船的風(fēng)范。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細(xì)情形，卻鼓勵說：好極了，貝特，你設(shè)法保持了60%的投資。  這種人屬于實干家、活動家，辦事能力強、開拓能力卓越。  他們往往辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。但是，無論哪種授權(quán)，哈佛經(jīng)理都要注意一些問題，并在巧妙地授權(quán)操作之中表現(xiàn)高度的藝術(shù)性。經(jīng)過改組，這些部門都能把業(yè)務(wù)的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的財力物力來配合業(yè)務(wù)的增長。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關(guān)的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際沖突，令他們精疲力竭?？伎儾灰庇谇蟪?，也不要求全責(zé)備，要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實實，認(rèn)真細(xì)致，是否有實效。人們感到最掃興的就是吃力不討好，只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發(fā)怒于人。 □ 信任原則 哈佛經(jīng)理對于將要被授權(quán)的下屬一定要有全面了解和考察。這種可控性表現(xiàn)在兩個方面：一方面，哈佛經(jīng)理握有主動性、靈活性，授權(quán)的范圍、時間由哈佛經(jīng)理靈活掌握；另一方面，雖然授權(quán)一般應(yīng)相對穩(wěn)定，但也可根據(jù)實際需要隨時調(diào)整，做到能放能收，能擴大能縮小。若授權(quán)沒有明確的目標(biāo)職務(wù)，被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰(zhàn)斗力，甚至造成混亂。因此，對下屬工作中出現(xiàn)的問題哈佛經(jīng)理要敢于承擔(dān)責(zé)任，同時給下屬必要的支持。正確的授權(quán)程序必須包括堅持請示匯報制度、及時檢查監(jiān)督。哈佛經(jīng)理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務(wù)細(xì)分得合理明確，而這需要了解和認(rèn)清事物的本質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事物發(fā)展變化規(guī)律。然而，事情總是相對的，越級授權(quán)并非絕對不好。集體授權(quán)屬常規(guī)授權(quán)的一種。這種授權(quán)比較莊重，使用期也相對長些。比如一個人一旦被任命為負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)的部門經(jīng)理，那么他的職權(quán)范圍就大體確定了。我們已經(jīng)照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標(biāo)還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經(jīng)費。大約4個半月后，那人請卡爾松看他幾個月來的成績。但他想不出該怎么下手。 應(yīng)該說，哈佛經(jīng)理要屬下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力。善于授權(quán)的哈佛經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種領(lǐng)導(dǎo)氣候，使下屬在此氣候中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，而許多需要哈佛經(jīng)理處理的大事卻擱在一邊。成功的哈佛經(jīng)理能最大限度地調(diào)動各方面力量，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)奮斗。要真正落到實處，還必須建立健全一整套規(guī)章制度，并且具有鮮明的可操作性，切實管用，便于監(jiān)督檢查。歷史的和現(xiàn)實的經(jīng)驗已經(jīng)證明，只片面考慮當(dāng)前的利益，一味追求現(xiàn)得利，缺乏戰(zhàn)略眼光和長遠(yuǎn)打算，將會貽誤事業(yè)。②橫向比較，即與條件相近的其他用權(quán)者比較，既有成就大小之比，又有對原來基礎(chǔ)好壞全面情況的具體分析，看差距拉大了，還是縮小了，以此衡量用權(quán)的效果?，F(xiàn)行權(quán)力管理的主要弊端之一，在于權(quán)力過分集中于上級機關(guān)和個別領(lǐng)導(dǎo)。同時，任何組織哈佛經(jīng)理的權(quán)力管理，又具有相對的獨立性和自主性，因而可以根據(jù)具體問題因地制宜地行使有效職權(quán)。每種權(quán)力職能的作用既有共性，又有個性。它是哈佛經(jīng)理運用職權(quán)對本身和下屬所從事的各種權(quán)力事務(wù)及其后果所進行的監(jiān)督、檢查、考核、評價等，因而有著按固定程序行使職權(quán)所不能達(dá)到的效果和作用。因此，哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理是哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的一項不可或缺的重要內(nèi)容。 □ 管理中的相對絕對性 在哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理與被管理者都應(yīng)是確定的。至于決定執(zhí)行性方案，作出戰(zhàn)役性、戰(zhàn)術(shù)性決策，就不必也不可能集中于上級機關(guān)。凡此，有所側(cè)重，才能有所成就。為此，就要堅持動機與效果相統(tǒng)一。因為權(quán)力不是獨立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。 □ 合理的授權(quán)：實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要 不同領(lǐng)導(dǎo)崗位和層次上的哈佛經(jīng)理必須實現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)也有層次性。這樣，哈佛經(jīng)理才能一身變眾身，一腦變多腦，使哈佛經(jīng)理的智慧和能力放大。 □ 合理的授權(quán)：滿足下級的自我歸屬感 合理的分權(quán)，有利于調(diào)動下屬在領(lǐng)導(dǎo)工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長才干，培養(yǎng)人才，使上級領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。 □ 合理的授權(quán)：提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要 哈佛經(jīng)理合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級的才干，提高領(lǐng)導(dǎo)體系的總體水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。下面我們用一個案例來分析授予部下實權(quán)的重要性。 卡爾松插嘴說：太好了，說下去。39。五、授權(quán)的類型 授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)工作中的一項重要內(nèi)容。口頭授權(quán)多屬臨時性授權(quán)或隨機性授權(quán)。這種授權(quán)的使用期也較長，相對穩(wěn)定。逐級授權(quán)是指直接上級對直接下級所進行的授權(quán)；越級授權(quán)是間接上級對間接下級所進行的授權(quán)。這就需要哈佛經(jīng)理在授權(quán)前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。 具體說來，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個有效地完成任務(wù)達(dá)標(biāo)的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達(dá)成共識；最后要指出應(yīng)注意的問題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。但在現(xiàn)實生活中，下屬并不總是自覺自愿地匯報，往往是拖著走路，到了最后時刻，往往又臨時抱佛腳，隨意胡謅亂扯，夸夸其談。其次，不能超負(fù)荷授權(quán)，要看下屬的承受能力授權(quán)。正確的授權(quán)，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。 貫徹信任原則，要做到下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門的人事任免權(quán)和財權(quán)隨意授權(quán)下屬。下面用一個案例來說明它。公司領(lǐng)導(dǎo)人對此有一個指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權(quán)。 實行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。要選好授權(quán)者，必須對準(zhǔn)備接受授權(quán)的個人做細(xì)致的分析和了解：(1)準(zhǔn)受權(quán)人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗?他最擅長承擔(dān)何種工作?是否可以擔(dān)負(fù)管理職責(zé)? (2)準(zhǔn)受權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密?目前工作績效如何? (3)準(zhǔn)受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動他的工作熱情和潛力? (4)哪項工作對準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性?他對哪項工作最關(guān)心、最感興趣? 現(xiàn)在生活中，具有下面特點的個人，往往是受權(quán)的理想人選。  這種人善于獨立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問題；善于處理復(fù)雜棘手的問題；善于提供有價值的獨特見解。  這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽后，多少有些補償感和失落感。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級領(lǐng)導(dǎo)反被下級牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級處理的問題，使上級領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上淪落為下級的下級。一些怕?lián)L(fēng)險、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，以顯示對領(lǐng)導(dǎo)的尊重。 當(dāng)時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務(wù)的經(jīng)驗，但獨當(dāng)一面，指揮別人工作，尚屬第一次。第三天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。 (3)設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問題責(zé)任由上級承擔(dān)。 成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權(quán)的失控、失衡的呢? (1)成功的哈佛經(jīng)理對下屬的授權(quán)一般都能做到收放自如，運籌帷幄。哈佛經(jīng)理要密切關(guān)注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處指手劃腳。 總的說來，哈佛經(jīng)理要握有指導(dǎo)權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)和修改權(quán)。 □ 要因事?lián)袢?，視能授?quán)授權(quán)時，授權(quán)者要以被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)，切不可因人設(shè)事，或以自己的親疏好惡