【正文】 通常采用兩種方法進(jìn)行評(píng)核分析：一是一天的平均訪問次數(shù)，即由于開拓新客戶或進(jìn)行比較深入的商談，訪問次數(shù)常常因此而有所增減，為了便于管理，最好是設(shè)定每月的日平均訪問次數(shù)基準(zhǔn)，檢查時(shí)就以此作為評(píng)核之用；二是對(duì)同一客戶的訪問次數(shù)，訪問計(jì)劃通常來自客戶的平均訂貨期間與重復(fù)程度這兩個(gè)數(shù)值，以此劃分客戶等級(jí)。訪問次數(shù)是表示訪問活動(dòng)能力的數(shù)值，根據(jù)地區(qū)大小、新客戶密集程度和對(duì)象客戶層次不同而定。所謂銷售條件費(fèi)用，是為達(dá)成客戶訂貨的銷售條件而發(fā)生的費(fèi)用。 (２)各費(fèi)用項(xiàng)目增減與銷售收入增減的比較。對(duì)既有客戶銷售收入的確保程度，可以運(yùn)用下列公式進(jìn)行檢查： 既有客戶銷售收入確保率=當(dāng)年度既有客戶銷售收入/上年度既有客戶銷售收入100% 如果既有客戶銷售收入有設(shè)定的成長(zhǎng)率，那么，上述公式應(yīng)加上成長(zhǎng)率后計(jì)算。此外，成長(zhǎng)率除了同上年比較，還應(yīng)同上年同月比較，這對(duì)于季節(jié)性產(chǎn)品尤為必要。一般包括：銷售總利益率、銷售利益率、營(yíng)業(yè)利益率、經(jīng)營(yíng)利益率等。 ３．多角經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 多角產(chǎn)品的范圍不宜太大，多角產(chǎn)品所需的知識(shí)及人才必須配備齊全；多角產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)展要具有一定潛力。公司如果采取這種戰(zhàn)略方式可以有三種做法：①削減費(fèi)用，降低成本；②削減資金； ③削減產(chǎn)品。如果這個(gè)比率在１５％或１５％以上，則可以采用信中市場(chǎng)戰(zhàn)略，相應(yīng)地調(diào)整投資水平；如果銷售比率在５％以下，公司則應(yīng)大幅度削減資金，將市場(chǎng)集中在栽一范圍內(nèi)但又不會(huì)被侵占的細(xì)分市場(chǎng)上，以防御同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者襲擊，同時(shí)積集力量，及時(shí)出擊。這個(gè)階段的特點(diǎn)是：市場(chǎng)增長(zhǎng)變得比較緩慢，競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)穩(wěn)定。 （４）公司要具有高度的開拓精神，這是開發(fā)階段最關(guān)鍵的一著。 １．“增加份額戰(zhàn)略” 公司采用此種戰(zhàn)略的目的，是為了改變公司的市場(chǎng)位置，有效而持久地增加公司的市場(chǎng)份額。 ５．公司實(shí)力和弱點(diǎn) 審查公司實(shí)力和弱點(diǎn)的目的，在于認(rèn)清公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心所在。 ４．內(nèi)部資源 （１）產(chǎn)品評(píng)價(jià)。營(yíng)銷審計(jì)有六種途徑：自我審計(jì)；交叉審計(jì)；上級(jí)公司審計(jì)；公司審計(jì)部門審計(jì)；公司組織專門小組審計(jì)；邀請(qǐng)專家、學(xué)者進(jìn)行“會(huì)診”審計(jì)。 通過營(yíng)銷審計(jì)，能否對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效益起促進(jìn)作用，關(guān)鍵在于必須做到以下四點(diǎn)： (１)檢查的合成全面性。 (２)檢查廣告效率。判別影響公司資產(chǎn)凈值報(bào)酬率的各項(xiàng)因素和公司利潤(rùn)率與總資產(chǎn)的比率提高程度，并分析資結(jié)構(gòu)（現(xiàn)金、應(yīng)收帳款、庫(kù)存以及廠房設(shè)備等），注意公司能否改善資產(chǎn)管理。 □ 營(yíng)銷年度計(jì)劃審查 (１)查銷售計(jì)劃執(zhí)行情況。通過研究分析，找出營(yíng)銷薄弱環(huán)節(jié)，捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提出因應(yīng)措施和計(jì)劃，以提高企業(yè)營(yíng)銷效益。 ６．被許可商和分銷商市場(chǎng) 國(guó)際公司基本上對(duì)國(guó)外被許可商和分銷商沒有控制權(quán)，因?yàn)楣緵]有控制其所有權(quán)。另外，極端自主的子公司很難納入公司的國(guó)際一體化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)之中。在這種情況下，各子公司所負(fù)的責(zé)任有所不同。 ３．預(yù)算 預(yù)算是大多數(shù)跨國(guó)公司所使用的基本控制措施。戰(zhàn)略控制的管理機(jī)制核心思想是：如果要使國(guó)際經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化，那么公司總部必須保持戰(zhàn)略控制。有關(guān)組織的這些作用我們已在前文做過闡述，但是迄今我們尚未討論組織機(jī)構(gòu)的控制意義。如果子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效對(duì)既定計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)偏離較大，那么控制手段就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)急計(jì)劃。 □ 跨國(guó)營(yíng)銷控制體系 為了達(dá)到公司目標(biāo)，管理部門必須隨時(shí)糾正各子公司營(yíng)銷行為對(duì)于既定標(biāo)準(zhǔn)的偏離現(xiàn)象，換句話說，管理部門必須“控制”經(jīng)營(yíng)。召開會(huì)議的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以減少各方的誤解。在匯報(bào)問題上，子公司和母公司之間經(jīng)常滋生鲺恨情緒。這些問題在公司總部和子公司雙方都有可能產(chǎn)生。例如，英國(guó)和美國(guó)的公司顯然宜于使用英語，但是其它一些跨國(guó)公司也將英語用為正式的公司語言。標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)自動(dòng)得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實(shí)施。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。 然而問題并非如此簡(jiǎn)單，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對(duì)它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤(rùn)。從促銷的角度來看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對(duì)廣告有效性的測(cè)衡方式來建立。但是，總體發(fā)展和利潤(rùn)目標(biāo)太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，公司總部必須積極發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，否則就有可能在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)次優(yōu)化局面。 控制過程中也存在著人員之間的摩擦問題。另一方面，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國(guó)別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營(yíng)體系之中，那么公司總部的控制任務(wù)就很繁重，它必須花費(fèi)大量的人力、物力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。其基本過程包括以下三個(gè)步驟： (１)建立營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)； (２)衡量關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況； (３)糾正對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃的偏離現(xiàn)象。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為“營(yíng)銷審計(jì)”（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃及其執(zhí)行情況。  ２．最佳調(diào)整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。如果營(yíng)銷指標(biāo)和策略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，則應(yīng)在計(jì)劃實(shí)施過程中查找原因，并加以糾正。 但是，這種分析還應(yīng)考慮下列情況：外界環(huán)境因素對(duì)于所有參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業(yè)加入本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；是否企業(yè)為提高利潤(rùn)而有意采取的某種措施，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率下降等等。這種方法是用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。 年度計(jì)劃控制的內(nèi)容主要是對(duì)銷售額、市場(chǎng)占有率、費(fèi)用率等進(jìn)行控制。 五、營(yíng)銷控制 企業(yè)營(yíng)銷部門的工作是計(jì)劃、實(shí)施和控制營(yíng)銷活動(dòng)。名義上子公司接受“地區(qū)處”領(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)際上它們只向董事會(huì)負(fù)責(zé)。由于產(chǎn)品、地區(qū)、職能組織形式都存在不同的缺點(diǎn)，所以常使國(guó)際公司感到不滿意。而實(shí)際上，這一目標(biāo)總是實(shí)現(xiàn)不了。當(dāng)國(guó)際部門規(guī)模很小時(shí)，它常常對(duì)公司的決策無影響力?？墒牵?dāng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模獲得發(fā)展時(shí)，該方法又顯得不足。對(duì)于大多數(shù)公司來說，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比國(guó)外市場(chǎng)更重要。出口部門基本上還是一種銷售部門，而國(guó)際部門則負(fù)責(zé)處理所有的國(guó)外經(jīng)營(yíng)事務(wù)（例如，生產(chǎn)、財(cái)政、人事等等）。在以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的國(guó)家中，越來越多的企業(yè)組織都是按照市場(chǎng)型結(jié)構(gòu)建立的。 產(chǎn)品管理型組織的優(yōu)點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)了他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時(shí)反映該產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)的問題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負(fù)責(zé)推銷自己所管的產(chǎn)品，因而即使不著名的產(chǎn)品也不會(huì)被忽略；第四，產(chǎn)品管理是培訓(xùn)年輕管理人員的最佳場(chǎng)所，因?yàn)楫a(chǎn)品管理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的幾乎所有方面。從全國(guó)推銷經(jīng)理依次到地區(qū)推銷經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即“管理幅度”（Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐級(jí)增加。 □ 營(yíng)銷部門的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營(yíng)銷指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種基本類型： 1．職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見的營(yíng)銷組織是在營(yíng)銷副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營(yíng)銷職能專家營(yíng)銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營(yíng)銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。  隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，原來作為輔助性工作的營(yíng)銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務(wù)等營(yíng)銷職能的重要性日益增強(qiáng)。  ３０年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采用這種形式。 。 與企業(yè)文化相關(guān)的是企業(yè)的管理風(fēng)格。行政人員少了，業(yè)務(wù)人員多了，工作效率就會(huì)提高。出色企業(yè)本身就是一個(gè)巨大的、不拘形式的、開放型的信息溝通和交流系統(tǒng)，它允許并鼓勵(lì)員工進(jìn)行各種非正式的溝通與交流。 美國(guó)學(xué)者托馬斯 □ 制定行動(dòng)方案 為了有效地實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略，必須制定詳細(xì)的行動(dòng)方案。在麥金斯的“７Ｓ框架”中，前三個(gè)要素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制）是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的“硬件”；后四個(gè)要素（技巧、人員、作風(fēng)和共同價(jià)值觀）是企業(yè)成功的“軟件”。要想實(shí)施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和供銷關(guān)系。 □ 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)相矛盾 營(yíng)銷戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，涉及今后三至五年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 一、營(yíng)銷工作實(shí)施中的問題及其原因 企業(yè)在實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略過程中為什么會(huì)出現(xiàn)問題？好的營(yíng)銷戰(zhàn)略策略為什么不能帶來出色的業(yè)績(jī)？ □ 計(jì)劃脫離實(shí)際 企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃通常是由上層的專業(yè)計(jì)劃人員制定的，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施則要依靠銷售管理人員，由于這兩類人員之間往往缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致下列問題的出現(xiàn)： （１）企業(yè)的專業(yè)計(jì)劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實(shí)施中的細(xì)節(jié)，結(jié)果使計(jì)劃過于籠統(tǒng)和流于形式。27 / 27哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷管理 營(yíng)銷工作的實(shí)施（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而致力于將營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷計(jì)劃變?yōu)榫唧w營(yíng)銷方案的過程。 （２）專業(yè)計(jì)劃人員往往不了解計(jì)劃實(shí)施中的具體問題，所以計(jì)劃脫離實(shí)際。但具體實(shí)施這些戰(zhàn)略的營(yíng)銷人員通常是根據(jù)他們短期的工作績(jī)效，如銷售量、市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)率等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的。譬如，為了實(shí)施給老產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個(gè)新的推銷機(jī)構(gòu)。 成功的企業(yè)首先必須制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，然后還需建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和信息、計(jì)劃、控制與獎(jiǎng)懲體制，以貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略。這個(gè)方案應(yīng)該明確營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性決策和任務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和任務(wù)的責(zé)任分配到個(gè)人或小組。彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ （２）組織的分權(quán)化管理。 □ 設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度 為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度。有些管理者的管理風(fēng)格屬于“專權(quán)型”，他們發(fā)號(hào)施令，獨(dú)攬大權(quán)，嚴(yán)格控制，堅(jiān)持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動(dòng)。營(yíng)銷戰(zhàn)略能否圓滿實(shí)施，取決于企業(yè)能在多大程度上協(xié)調(diào)和組織上述五個(gè)方面的活動(dòng)。一般說來，所有企業(yè)都是從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、推銷和會(huì)計(jì)這四個(gè)基本職能部門開始發(fā)展的。于是，營(yíng)銷部門成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門，作為營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人的營(yíng)銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，推銷和營(yíng)銷成為平行的職能部門。營(yíng)銷副總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各營(yíng)銷職能專家之間的關(guān)系。在推銷任務(wù)復(fù)雜，推銷人員的工資很高，并且推銷人員對(duì)于利潤(rùn)的影響至關(guān)重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。 但是，產(chǎn)品管理型組織的缺點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品管理造成了一些矛盾沖突。有些營(yíng)銷專家認(rèn)為，以各主要目標(biāo)市場(chǎng)為中心來建立相應(yīng)的營(yíng)銷部門和分支機(jī)構(gòu)，是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷觀念的唯一辦法。 分離組織法的優(yōu)點(diǎn)。如果不將國(guó)際經(jīng)營(yíng)分離出來組織進(jìn)行，那么許多國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)就被忽略掉。例如，公司的國(guó)際部門可以與其它部門分離，但是這并不意味著它們彼此平等。而當(dāng)國(guó)際部門規(guī)模增大、變得重要時(shí)，其它部門常常希望控制本部門的國(guó)際業(yè)務(wù)，拒不向國(guó)際部門提供服務(wù)。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國(guó)外經(jīng)營(yíng)享有很高的自由度，但是只有母公司才有最終決策權(quán)。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機(jī)構(gòu)組織和制定決策中引入二度參照因素。不過，產(chǎn)品部門有時(shí)也對(duì)它們發(fā)號(hào)施令。由于營(yíng)銷計(jì)劃在實(shí)施過程中總會(huì)發(fā)生許多意外的事件，營(yíng)銷部門必須對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行控制。具體內(nèi)容如下： 銷售分析 銷售分析就是衡量并評(píng)估實(shí)際銷售額與計(jì)劃銷售額之間的差距。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三個(gè)地區(qū)的計(jì)劃銷售量分別為１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。 ３．營(yíng)銷費(fèi)用率分析 年度計(jì)劃控制要確保企業(yè)在達(dá)到銷售計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷費(fèi)用并無超支。 □ 盈利控制 除年度計(jì)劃控制外，企業(yè)還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力?？晒┎捎玫恼{(diào)整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。 營(yíng)銷審計(jì)是對(duì)企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷活動(dòng)諸方面進(jìn)行的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，找出問題所在，提出改善營(yíng)工作的行動(dòng)計(jì)劃和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參與。 控制策略與前面討論過的規(guī)劃和組織問題密不可分。例如，有關(guān)專家曾對(duì)美國(guó)２７家消費(fèi)品跨國(guó)公司做過研究，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。研究表明，許多國(guó)外管理人員對(duì)公司國(guó)內(nèi)管理部門抱有強(qiáng)烈的怨恨情緒。有人甚至指出，如果跨國(guó)公司不進(jìn)行集中化決策（至少包括控制和協(xié)調(diào)），那么就會(huì)葬送掉全球經(jīng)營(yíng)一體化的優(yōu)勢(shì)。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。推銷人員的增減和實(shí)績(jī)也可包括促銷標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。也就是說，國(guó)際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各子公司的幫助，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍闆r。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見面的方法進(jìn)行聯(lián)系，但是在建立年度營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直接接觸的策略。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，管理部門首先必須能監(jiān)測(cè)當(dāng)前執(zhí)行效果。比方說，荷蘭菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都堅(jiān)持使用英語，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語言。 從公司總部方面來看，國(guó)際匯報(bào)中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所必需的信息又不足。改變這種局面的辦法是：簡(jiǎn)化匯報(bào)事項(xiàng)，只向母公司匯報(bào)對(duì)決策有用的信息。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會(huì)議，以便于管理部門對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)揮控制作用。而控制過程的最高形式就是對(duì)子公司營(yíng)銷行為進(jìn)行必要的實(shí)際調(diào)整。有人將統(tǒng)一的國(guó)際規(guī)劃過程稱作通過“系統(tǒng)轉(zhuǎn)移”的一體化。例如，歐洲一些跨國(guó)公司主要依靠人員（各別經(jīng)理）作為控制載體。為達(dá)此目的，所采取的手段不是調(diào)整組織機(jī)構(gòu)本身而是維持組織的上下關(guān)系。該方法的主要特點(diǎn)是詳細(xì)規(guī)定具體標(biāo)準(zhǔn)。如果子公司在國(guó)外直接代表母公司經(jīng)營(yíng)，那么總部就可將大多數(shù)控制任務(wù)加于其上。 ５．互相依存和共同利益 控制可以具有空頭和兌現(xiàn)兩方面特點(diǎn)，也就是說，公司可以使用積極鼓勵(lì)的刺激手段，也可以對(duì)子公司采取消極的控制策略。國(guó)際公司唯一能用作控制手段的是具有法律效力的雙邊協(xié)定，但是法律的約束力充其量只能保證最低程度的履約。國(guó)際營(yíng)銷審查就以國(guó)際營(yíng)銷的主要內(nèi)容為其審查對(duì)象。通