哈佛經(jīng)理的用人能力-免費閱讀
【正文】 與那些諸如基于經(jīng)濟、市場、人口變動的創(chuàng)新相比，高技術(shù)領域的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮有更高的難度和風險性。從實際中看，當某個地方已出現(xiàn)創(chuàng)新的機會時，正確的做法就是實施創(chuàng)新，否則，繼續(xù)抱著資源理想化的概念不變正使風險成為最大。其實，任何敢于面對決策的人，都可能通過學習成為一個創(chuàng)業(yè)家并具有創(chuàng)業(yè)精神。把人本主義、人本原理發(fā)展為智力開發(fā)論。據(jù)認為，這將引起一場使第一次工業(yè)革命黯然失色的工業(yè)革命。新觀念具有巨大的經(jīng)濟價值，這是得到普遍公認的。”他的結(jié)論是“有可能擴大的資源，只能是人的資源”，在所有資源中“人是唯一能增長和發(fā)展的資源。如果蘋果公司這樣做了， 它可能已經(jīng)稱霸于世界計算機市場了，但實際上，蘋果公司一直對市場持事實上的漠視態(tài)度，聽任其核心技術(shù)停滯不前，當微軟公司推出視窗95軟件的時候，就已經(jīng)趕上了蘋果公司，以后的事就已是眾所周知的了。后者成了公司的“扈從”人員，與史蒂夫蘋果公司希望這一任命能給正在困境中掙扎的“蘋果”恢復信心。 索尼公司除了擁有眾多的科技人才之外，還特別重視選拔配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理班子。多次實驗后終于產(chǎn)出了自己的磁帶錄音機，并幾經(jīng)創(chuàng)新后大獲成功?！癝ony”很快在社會上叫響。”“對于尚未開拓的領域，絕不可能有一幅可靠的地圖。 歷史上的成功者，無論是個人或組織都是那些敢為人先、勇于開拓的創(chuàng)新者。他說：各公司間的根本不同在于它們的人不同。托伊，福特公司(英國)總裁。它不同于“控制管理”，也不像“溫和”的X理論通常會發(fā)生的那樣放棄領導，降低標準。 新觀點(Y理論)： (1)領導管理人員要負責為了經(jīng)濟目的而安排生產(chǎn)性企業(yè)的各項要素——金錢，物資，設備，人員。 (4)一般人生性懶惰——盡可能少地少做工作。1960年，他發(fā)表了《企業(yè)中人的方方面面》，進一步系統(tǒng)闡明了自己的觀點，該書被專家們奉為行為科學方面的一本經(jīng)典著作。 □ 物質(zhì)激勵 每個人都有自己的物質(zhì)需求和經(jīng)濟利益。怎樣才能掌握許諾激勵的方法呢?有以下幾個原則必須堅持：一是準確性原則。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感，拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。作為哈佛經(jīng)理如果能夠建立起科學、合理、引人的“參照系”， 就會把人們的行為導向組織目標的實現(xiàn)。 在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，這一目標又被稱為“零點五”目標。二者有機結(jié)合，就構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容?！倍氨粍拥姆摹比嵤Q策目標，只能是低效，甚至零效、負效，只有“主動地支持”，才能發(fā)揮人的主動性創(chuàng)造性，獲得高效益。法國的路易十四、德國的俾斯麥、俄國的女沙皇卡杰琳娜、中國的楊廣、王莽以及現(xiàn)代歷史上的希特勒、墨索里尼等等。 哈佛經(jīng)理個人的人格力量也是重要手段?！薄氨M管獨裁主義的實質(zhì)是肆意地動用武力壓迫，但是典型的獨裁政權(quán)總是企圖用規(guī)勸的方法來動員群眾支持政策，只有規(guī)勸失敗之后才使用強制手段。斯潘塞公司的董事長馬庫斯 《今日美國》刊登過一篇報道：單片存貯器公司是競爭激烈的半導體行業(yè)中較為出色的一家公司。彼得斯到一家銷售額為6億的公司，有幸聆聽了其總裁對員工的講話?！?在1985年對90位美國杰出領導人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛經(jīng)理的四種重要能力：注意力的管理、信息的管理(即溝通)、信任的管理和自我管理。它是羅伯特70年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人都自嘆不如了。 從后面的章節(jié)中我們會看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其手下人，當然這里講的只是其行為與結(jié)果的直接、間接關系。在談到其成功的秘密時，他說：“就在于大家辦飯店，服務水平的高低要靠人來體現(xiàn)。巴納德，學者、著名的貝爾公司前董事長。發(fā)明家、化學家、數(shù)學家可以獨自發(fā)揮他們的天才，但政界領導人必須鼓舞擁護者。而后者的答案則是行為與目標之間聯(lián)系的直接性和間接性的區(qū)別。因此，領導行為與目標之間聯(lián)系的間接性是領導行為模式的本質(zhì)特征，也是西方領導學十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎。他說：“戰(zhàn)爭可能是靠武器來打的，但是贏得戰(zhàn)爭勝利則靠的是人。瓦赫特法約爾在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，認為從上到下形成的是個金字塔狀的結(jié)構(gòu)。哈佛大學商學院教授肖納否則，只能以強制的手段迫使其完成。1960年，他把Y理論的領導哲學應用到一所管理不善的大學中，雖然這一償試不很成功，但其領導科學實踐與理論的結(jié)合上得到了重大收獲。 特別是前兩項能力，一是哈佛經(jīng)理決策的“遠景目標”要被他人“接受”，二是還要使之“ 轉(zhuǎn)化為行為和成果”——即“動員支持”。在實業(yè)界 里最普遍的不正現(xiàn)象就是對人的尊重的輕忽、漠視。是什么人的功勞，當初那個出面支撐的財務副總裁，現(xiàn)在的總裁，布魯克林學院培養(yǎng)出的會計師，歐文塔克專一章論述“動員支持”是一切形式的領導的環(huán)節(jié)、普遍原則。 □ 傳統(tǒng)的政治動員 古希臘、古羅馬哈佛經(jīng)理的動員主要依靠人格力量和理性說服。 □ 傳統(tǒng)的欺騙性動員 古希臘亞里士多德的“替術(shù)”、近代意大利馬基雅維里的“霸術(shù)”、我國戰(zhàn)國時代韓非的“法 、術(shù)、勢”中的“術(shù)”，都是講統(tǒng)治者如何用欺騙、詭詐、陰謀手段以達到“動員支持”的目的。傳統(tǒng)的動員手段的局限性，迫使人們另辟蹊徑。它含有激發(fā)動機、鼓動行為、形成動力的意義。哈佛經(jīng)理只有善于把它們結(jié)合起來，才能有效地發(fā)揮激勵操作的作用。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標準和價值觀念，以及人的需要不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。因此，哈佛經(jīng)理在實施榜樣激勵時，一是實事求是地宣傳榜樣的先進事跡，激發(fā)下屬學趕榜樣的動機；二是要引導下屬一分為二地看待榜樣，防止機械地、形式主義的模仿；三是要分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明趕超榜樣的途徑；四是要關心榜樣的成長，使之不斷進步；五是要保護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行要進行批評教育，防止狹隘和嫉妒心理的產(chǎn)生。公開許諾是指領導在公開場合向下屬進行的許諾。哈佛經(jīng)理許諾時，一定要有一個公平的尺度，不能亂開口子亂許諾，或賞不當、罰不公，這樣才能把每個人的積極性、創(chuàng)造性充分地調(diào)動起來。我們并不一概排斥物質(zhì)激勵，但要分清個人正當利益與個人主義的界限，物質(zhì)激勵與單位物質(zhì)刺激的界限；要寓物質(zhì)激勵于精神激勵之中，善于把下屬個人的眼前經(jīng)濟利益和人民長遠的經(jīng)濟利益融為一體，只有這樣，才能更
規(guī)章制度相關推薦
鄂ICP備17016276號-1