【正文】 （二）代表性誤差隨機誤差。在統(tǒng)計學中，權數(shù)可從兩方面來理解：在加權算術平均數(shù)量，通常將各變量值出現(xiàn)的頻數(shù)稱之為權數(shù)，權數(shù)可以用絕對數(shù)，也可以用比重來表示。（二）工作崗位評價的原則工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果工作崗位評價的結果應該公開（三）工作崗位評價的基本功能為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)就應當實現(xiàn)“以事定崗，以崗定人，以職定責，以職責定權限，以崗位定基薪，以績效定薪酬”對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中所處的地位和作用。（5）根據(jù)公司薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現(xiàn)情況，對員工的薪酬進行必要調(diào)整。從廣義上來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔更大的責任等內(nèi)部回報。還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理在思想理論上，提高考評者與被考評者的認同度；在績效管理方式方法上，提高考評者的認知理解度；在績效考評的評定要素指標和標準上，提高其精確度，在績效考評的全過程中，提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關注度。缺點：需要占用較多的人力、物力、財力，需要較高的管理成本。目標管理法的基本步驟是：戰(zhàn)略目標設定。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。優(yōu)點：避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點：由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。一、品質(zhì)主導型品質(zhì)主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開。制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測正向激勵策略與負向激勵策略正向激勵策略是通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略負激勵策略，也可以稱為反向激勵策略，它對待下屬員工與正激勵策略、完全相反，采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法；給考評者一定的約束壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲?。粶p少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。用于培訓的考評，可以在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有效的技術和管理要求時組織進行，以便正確地進行員工培訓與技能開發(fā)的需求分析，制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案。按不同的培訓對象和要求，績效考評者的技能培訓與開發(fā)，可分為員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。崗位培訓是企業(yè)員工培訓的一種基本辦學形式和工作重點。（二）拓展訓練拓展訓練是指通過模擬探險活動進行的情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練場地拓展訓練場地拓展訓練是指需要利用人工設施（固定基地）的訓練活動，包括高中斷橋、空中單杠、緬甸橋等高空項目，和扎筏泅渡，合力過河等水上項目等，場地拓展的特點如下：（1）有限的空間，無限的可能（2）有形的游戲，鍛煉的是無形的思維。頭腦風暴法的缺點：對培訓顧問要求高，如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際；培訓顧問主要扮演引導的角色，講授的機會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制；主題的挑選難度大，不是所有的主題都適合用來討論。要求學員積極參與，有利于培養(yǎng)學員的綜合能力?？偨Y是對培訓基本情況的闡述，主要包括以下內(nèi)容：簡要聲明培訓目的。優(yōu)點：問卷調(diào)查發(fā)放簡單，可節(jié)省培訓組織者和培訓對象雙方的時間，同時其成本較低，又可針對許多人實施，所得資料來源廣泛。[能力要求]二、外派勞務的管理（一）外派勞務項目的審查（二）外派勞務人員的挑選（三）外派勞務人員的培訓三、勞務引進的管理（三）入境后的工作申請就業(yè)證；申請居留證第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 培訓管理第一單元 培訓要求的分析一、培訓需求分析的作用（一）有利于找出差距確立培訓目標（二）有利于找出解決問題的方法（三）有利于進行前瞻性預測分析（四）有利于進行培訓成本的預算（五）有利于促進企業(yè)各方達成共識二、培訓需求分析的內(nèi)容（一）培訓需求的層次分析戰(zhàn)略層次、組織層次、員工個體層次（二）培訓需求的對象分析新員工培訓需求分析、在職員工培訓需求分析（三）培訓需求的階段分析目前培訓需求分析、未來培訓需求分析[能力要求]一、培訓需求分析的實施程序（一）做好培訓前期的準備工作建立員工背景檔案同各部門人員保持密切聯(lián)系向主管領導反映情況準備培訓需求調(diào)查（二）制定培訓需求調(diào)查計劃（三）實施培訓需求調(diào)查工作（四）分析與輸出培訓需求結果二、撰寫員工培訓需求分析報告三、培訓需求信息的收集方法（一）面談法（二）重點團隊分析法優(yōu)點在于不必和每個員工逐個面談，花費的時間和費用比面談法要少得多。連續(xù)性三班制對于生產(chǎn)過程不能間斷的企業(yè)，一年內(nèi)除了設備檢修或停電等時間外，每天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。要平衡各個輪班人員的配備。四、加強現(xiàn)場管理的“5S”活動“5S”活動是日本企業(yè)率先實施的現(xiàn)場管理方法，5S分別表示五個日語詞匯的羅馬拼音：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng) 的首字母的縮寫。組織作業(yè)組時要遵守的一條基本原則，就是要把生產(chǎn)上有直接聯(lián)系的工人組合起來，不能把生產(chǎn)上沒聯(lián)系的工人湊合在一起。通常信度可分為：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)穩(wěn)定系數(shù)是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性等值系數(shù)是指對同一應聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當?shù)臏y試方法，其結果之間的一致性內(nèi)在一致性系數(shù)是指把同一（組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。（二）情境模擬測試的特點：比較適合在招聘服務人員、服務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。鼓勵應聘者在眾多選項中進行優(yōu)先選擇。缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。再結合上一年度和當年生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及下一年預期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析。補充。年、人年可等于251工日或2008工時從制定的方法上看，制定企業(yè)定員的方法主要有：（1）按勞動效率定員（2）按設備定員；（3）按崗位定員；（4）按比例定員；（5）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工確定定員人員。通過充實工作內(nèi)容，增加崗位的技術和技能含量，使崗位的工作更加多樣化、充實化。工作說明書的分類崗位工作說明書；部門工作說明書；公司工作說明書工作說明書的內(nèi)容基本資料；崗位職責；監(jiān)督與崗位關系；工作內(nèi)容和要求；工作權限；勞動條件和環(huán)境；工作時間；資歷；身體條件；心理品質(zhì)要求；專業(yè)知識和技能要求；績效考評。（三）工作崗位分析的作用工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。長期規(guī)劃（五年以上的計劃）、中期計劃（規(guī)劃期限在一年至五年的）和短期計劃（一年及以內(nèi)的計劃）（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃；組織規(guī)劃；制度規(guī)劃；人員規(guī)劃；費用規(guī)劃二、工作崗位分析概述（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。崗位規(guī)范的主要內(nèi)容（1）崗位勞動規(guī)則。[能力要求]一、工作崗位分析的程序（一）準備階段：了解情況，建立聯(lián)系，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法（二）調(diào)查階段（三）總結分析階段二、起草和修改工作說明書的具體步驟需要在企業(yè)單位內(nèi)進行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草出工作說明書的初稿企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家，提出具體意見。第二節(jié) 企業(yè)勞動定員管理第一單元 企業(yè)定員人數(shù)的核算方法一、企業(yè)定員的基本概念企業(yè)定員，亦稱勞動定員或人員編制。它是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數(shù)的方法采用零基定員法核定定員人數(shù)時，最關鍵的環(huán)節(jié)是核定各崗位的工作任務量第二單元 定員標準編寫格式和要求[知識要求]定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。便于讀者識別標準，了解標準產(chǎn)生的背景，制定修訂的過程，標準主要技術內(nèi)容以及其他標準的關系。定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查關注消費者物價指數(shù)消費者物質(zhì)指數(shù)，是用某一時期的價格水平同另一時期的價格水平相比，來說明價格變動的趨勢和程度的相對數(shù)。學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。五、面試提高的技巧在面試中，“問、聽、觀、評”是幾項重要而關鍵的基本功。其主要內(nèi)容有：思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學能力、空間關系判斷能力、語言能力等?？傊?，應當將應聘者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展?jié)撡|(zhì)作為測評的重點（二）無領導小組討論法討論小組（一般由4—6人組成）在小組討論的過程中，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，測評者也不出面干預，令其自發(fā)進行。二、企業(yè)勞動分工（三）企業(yè)勞動分工的形式企業(yè)內(nèi)部勞動分工，一般有以下幾種形式：職能分工專業(yè)（工種）分工。三、員工任務的指派方法在企業(yè)勞動組織過程中，為了提高人力資源資源配置的有效性，通?？梢圆捎眠\籌學的數(shù)量分析方法，例如，在解決員工任務指派問題時，企業(yè)普遍采用的一種方法——匈牙利法，就是實現(xiàn)人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法應用匈牙利法，應當具備以下兩個約束條件：員工數(shù)目與任務數(shù)目相等求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化等。（四）6S活動有的人提出了“6S”活動，即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的基礎上增加了“安全”五、勞動環(huán)境優(yōu)化（一）照明與色彩（二）噪聲（三）溫度和濕度夏季當工作地點的溫度經(jīng)常高于35度時，應采取降溫措施，冬季室內(nèi)溫度經(jīng)常低于5度時，應采取防寒保溫措施。增加了工人學習技術的時間，可提高工人技術水平，有利于提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量水平，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。四六工作制是每一個工作日由原來組織三班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn)，每班由八小時工作制改為六小時工作制五班輪休制，即“五班四運轉(zhuǎn)”它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度五班四運轉(zhuǎn)的輪休制，是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。這種方法的優(yōu)點在于培訓者與培訓對象親自接觸，對他們的工作有直接的了解，但觀察員需要很長的時間，觀察的效果也受培訓者對工作熟悉程度的影響。（一）前期準備工作確認并通知參加培訓的學員培訓后勤準備確認培訓時間相關資料的準備確認理想的培訓師（二）培訓實施階段課前工作培訓開始的介紹工作（三）知識或技能的傳授（四）對學習進行回顧和評估（五）培訓后的工作三、企業(yè)外部培訓的實施需做好以下工作：自己提出申請需簽訂員工培訓合同，合同規(guī)定雙方的責任、義務要注意外出培訓最好不要影響工作，沒有什么特殊的情況，不宜提倡全脫產(chǎn)學習。（二）專題講座法優(yōu)點：培訓不占用大量的時間，形式比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求，講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓對象易于加強理解。行動學習（四）個別指導法個別指導法和我國以前的“師傅帶徒弟”或“學徒工制度”相類似。適用于培訓中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識，提高管理能力。[能力要求]一、選擇培訓方法的程序（一）確定培訓活動的領域（二）分析培訓方法的適用性（三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法二、幾種常用培訓方法的應用（一）案例分析法的操作程序（二）事件處理法的基本程序（三）頭腦風暴法的操作程序準備階段（一般以5—10人為宜）第三節(jié) 培訓制度的建立與推行一、企業(yè)培訓制度（一）企業(yè)培訓制度的內(nèi)涵培訓制度，即能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。制度解釋培訓服務制度是培訓管理的首要制度（二）入職培訓制度制度內(nèi)容起草入職培訓制度時，應當主要包括如下幾個方面的基本內(nèi)容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施（4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者）（5）入職培訓的基本要求標準（內(nèi)容、時間、考核等）（6）入職培訓的方法制度解釋它體現(xiàn)了“先培訓，后上網(wǎng)”“先培訓，后任職”的原則。采用外人考評的形式時，應當慎重考慮具體考評者由哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標和標準。包括考評時間和考評期限的設計。目標第一；計劃第二；監(jiān)督第三；指導第四；評估第五收集信息并注意資料的積累。采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬雙向傾聽式面談解決問題式面談綜合式績效面談單向