【正文】 ?部門內部按照專業(yè)分組 ，組長即專業(yè)主管 。 ? 總監(jiān)： 1） 輔助 董事局各專業(yè)委員會開展工作； 2） 為集團產(chǎn)業(yè)營運及可持續(xù)發(fā)展提供各 專業(yè)體系建設和專業(yè)指導 平臺； 3） 輔助 執(zhí)行總裁進行決策的 執(zhí)行策劃 ； 4） 協(xié)助各直管公司總裁進行經(jīng)營管理的 專業(yè)管理 ； 5） 根據(jù)專業(yè)特征 相對分管并指導職能部門 開展工作 。 組織結構圖說明 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 52 華立集團總部組織架構圖及說明 ?現(xiàn)階段各職能部門應根據(jù) 實際需要及 協(xié)調型人才的成熟程度 來確定是否需要設置部門經(jīng)理或設置部門副經(jīng)理。 ? 集團經(jīng)營管控體系形成 董事局及其若干專業(yè)委員會 、 監(jiān)事會 、 管理團隊及其若干協(xié)調管理委員會 、 八個職能部門 、 八個直管公司的格局 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 39 方案編制說明 ? 本次總部組織與流程優(yōu)化的原由 ? 根據(jù) 2年來控股公司與產(chǎn)業(yè)集團（簡稱兩公司）管理體系分設 實踐的效果和利弊分析 ，為適應集團未來 戰(zhàn)略發(fā)展 的需要，結合集團 戰(zhàn)略的推進 、經(jīng)營 策略的調整 、管控 模式的優(yōu)化 以及進一步清晰總部各級管理者 角色定位與思維和行為方式 的需要，經(jīng) 董事局第 13次擴大會議審議批準 ，決定進行集團總部 組織架構、機構設置、職能職責定義及管理流程 的優(yōu)化。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 36 目前組織架構和管理流程的利弊 目前組織架構下管理流程的利弊分析 2 —— 本次組織與管理流程優(yōu)化的必要性 產(chǎn)業(yè)集團的管理功能與投資功能可以分離 分設后原設想的產(chǎn)業(yè)集團的四大功能： 1） 代表投資者支持、管理、服務、監(jiān)控各產(chǎn)業(yè)公司的營運，作為制造產(chǎn)業(yè)的業(yè)績體現(xiàn)主體； 2） 作為法定出資人承擔 “ 防火墻 ” 功能； 3） 作為執(zhí)行者承擔繁雜事務 “ 檔板 ” 功能； 4） 作為集團公共關系的歸口維護平臺。總部董事局、秘書處、總監(jiān)、產(chǎn)業(yè)集團至少有四個層次發(fā)出指令，董事局意圖傳遞慢、易失真。 隨著集團涉足 業(yè)務領域的擴展 、 經(jīng)營地域的擴展和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大 ， 將有計劃地招收 、 培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀 技術 、管理人才 ， 不斷優(yōu)化人才結構 ， 促進關鍵崗位人員職業(yè)化 ， 進一步提高職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人員所占比例 。 ? 主要措施有： ? 出臺治理規(guī)則 ： 健全和完善 三會四權治理規(guī)則 。 ? 2021年 ， 華立控股 （ 美國 ） 有限公司收購重組了 納斯達克上市公司太平洋系統(tǒng)控制技術公司 （ PFSY） 。 ? 來自世界各地的 700多名科研人員 組成了華立技術創(chuàng)新隊伍，他們分布在 美國、加拿大 、歐洲 和中國杭州、北京、上海、深圳、昆明、重慶、武漢、廣州等地 ，不久，這支隊伍將擴大到 800人以上。 ? 商標 ? 華立產(chǎn)業(yè)集團名下?lián)碛?“ 華立 ” 、 “ HOLLEY”商標 的 國內全方位 商標權 ，并通過在 97個國家申請注冊 “ HOLLEY”或 “ HUALI”商標 權 ， 已有 82個國家成功獲得商標權 ， 另擁有國內全方位注冊的 “ 太一 ” 商標權 ； “ 華立 ”商標通過正式辦理手續(xù)授予華立地產(chǎn) 、 華立儀表使用權；昆藥集團擁有62項商標權； 華立科技 、 新生電子等公司正在申請自己的獨立商標 。 ? 2021年已組建 華立信息產(chǎn)業(yè)集團， 將進一步拓展業(yè)務領域、擴展產(chǎn)業(yè)規(guī)模。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 8 戰(zhàn)略背景介紹 華立儀表及系統(tǒng)業(yè)務現(xiàn)狀 ? 華立儀表及系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是集公共計量儀表及系統(tǒng)研究開發(fā) 、 生產(chǎn)銷售為一體的跨地區(qū) 、 外向型產(chǎn)業(yè)群 ， 有 30多年 生產(chǎn)電能表的歷史 ， 是目前 全球規(guī)模最大的計量儀器儀表制造商 之一 。 ? 集團產(chǎn)業(yè)涉及 公用計量儀表及系統(tǒng) 、 醫(yī)藥 、 信息電子 、 房地產(chǎn)以及精細化工 、 電工材料 等領域 。 ? 生產(chǎn)基地分布在 杭州 、 重慶 、 昆明 、 廣州 、 深圳 、 武漢 、 北京 、沈陽 、 海南 等地 。 ? 在作好電能表產(chǎn)業(yè)的同時 ， 華立已積極向 水表 、 氣表 、熱表以及系統(tǒng)業(yè)務 拓展 ， 力爭成為 全球領先公用計量儀表及系統(tǒng)的供應商 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 11 戰(zhàn)略背景介紹 華立地產(chǎn)業(yè)務現(xiàn)狀 ? 華立地產(chǎn)集團發(fā)韌于 杭州城西 這一 “ 房地產(chǎn)經(jīng)濟特區(qū) ” ，是杭城首批民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一。 ? 專有技術 ? 華立各產(chǎn)業(yè)的核心技術中許多是對本公司發(fā)展有重大影響的 已申報專利但未獲得授權的技術 ， 其保密期限不受限制 。華立每年科研經(jīng)費占年銷售收入的 5%左右 。 ? 2021年 ， 華立集團收購 昆明制藥 （ 600422） ， 并借助昆藥平臺 ， 繼續(xù)資本市場運作整合 。 ? 優(yōu)化董事局 成員 結構 ： 提高董事局的整體素質和決策能力 。 ? 近三年的 人才擴充和培育 工作重點是： ? 充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用 ? 加強對集團各產(chǎn)業(yè) 現(xiàn)有各類員工特別是有發(fā)展和提升潛力管理者 的選拔與培育 ， 全面提升現(xiàn)有員工隊伍的專業(yè)水平和業(yè)務素質 。 B、 對總部而言，決策與指揮職能混淆不清；對各子公司而言，業(yè)務指導是清晰的，但經(jīng)營管理上是不清晰的，管理流程及匯報關系復雜，報告流程長、流轉緩慢。 從兩年運行情況看，第一項管理功能和第三項 “ 檔板 ” 功能實際上已經(jīng)證明難以獨自實現(xiàn)，仍然必須借助控股公司的幾條專業(yè)線共同來實現(xiàn)；而如果它成為 “ 影子公司 ” ，則它的 “ 防火墻 ” 功能可以通過法定規(guī)則繼續(xù)實現(xiàn)，公共關系平臺功能可以通過總監(jiān)管理層實現(xiàn)。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 40 方案編制說明 ? 本次總部組織與流程優(yōu)化的原則 ? 1） 確保兩公司的法人地位不變的原則： ?按照符合法律要求的原則，控股公司和產(chǎn)業(yè)集團 法律地位 不變； ?按照符合 納稅主體分離 的原則、 不同融資平臺 的原則，控股公司 發(fā)育成為法人治理結構基本健全的 投資管理型 公司，成為真正意義上的 集團總部 ； ?按照滿足 產(chǎn)業(yè)投資 “ 防火墻 ” 功能 的原則， 產(chǎn)業(yè)集團作為一家 投資 公司，繼續(xù)保留其法律上的 投資者身份和必要的治理體系， 但其對子公司的 日常管控職能并入集團總部 。 ? 黨委 、 工會 、 團委等黨群組織辦事職能及員工醫(yī)療保健等職能歸口設置為 黨群辦公室 。 新的組織架構實施注意事項 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 53 下 篇 模式 機構 定編 職能職責 流程 制度 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 54 目錄 ? 背景介紹 ? 我們的責任 ? 本方案設計和推進的進程計劃 ? 目前組織架構和管理流程的利弊 ? 編制說明 ? 華立集團總部組織架構圖及說明 ? 華立集團主要治理與管控模式表現(xiàn)要素 ? 總部各責任單元實職崗位設置及人員編制 ? 各責任單元及高管人員職能分配與職責定義 ? 總部主要業(yè)務流程 ? 總部主要事務核準權權限 ? 總部各管控體系主要基本規(guī)則制度 （ 目錄 ） ? 后續(xù)推進計劃部署 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 55 華立集團主要治理與管控模式表現(xiàn)要素 ? 現(xiàn)行或正在努力完善的涉及集團治理與管控模式的主要表現(xiàn)要素至少可歸納為： ? 總部規(guī)范的 股東大會 、 董事局 、 監(jiān)事會 、 執(zhí)行總裁及其總監(jiān)管理團隊的 法人治理模式 以及 各級公司 的法人治理模式； ? 集團 三級公司 “ 強弱 弱強 強弱 ” 的 縱向立體治理與管理 的組織設計原則； ? 集團各級公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 、 人力資源 、 資金財務 、 審計監(jiān)察 、 風險防范和信息化 等方面的體系化的 “ 矩陣式 ” 管理模式 ； ? 集團各級公司 “ 逐級指揮 、 越級監(jiān)督 ， 逐級匯報 、 越級申訴 ， 信息溝通無邊界 ” 的縱向管控原則； ? 總部及各級公司管理層 橫向監(jiān)控體系與縱向監(jiān)控體系 ； ? 總部及直管公司高管人員的 儲備 、 選拔 、 測評 、 推薦 （ 聘任 ） 、 評價 、考核 、 獎懲 、 淘汰 的董事局終極審定機制； ? 總部及直管公司 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 的董事局終極審定機制； ? 總部及直管公司 項目投資和退出決策 的董事局終極審定機制； 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 56 華立集團主要治理與管控模式表現(xiàn)要素 ? 總部及各級公司 對外擔保 、 對外融資 的董事局終極審定機制； ? 總部及直管公司的 董事 、 監(jiān)事委派 （ 推薦 ） 機制； ? 1 總部及直管公司 財務總監(jiān)委派 （ 推薦 ） 機制； ? 1 總部及各直管公司 基本管理制度 （ 規(guī)則 ） 的 等效采用 機制； ? 1 集團體系化的 預算管理和財務分析 機制； ? 1 集團體系化的 經(jīng)營者 、 高管績效考評 機制； ? 1 集團體系化的 資金管理 機制； ? 1 集團體系化的 審計監(jiān)察 機制； ? 1 集團體系化的 人事 、 財務 、 資金 、 法律 、 輿論風險防范 機制； ? 1 集團體系化的 品牌 、 商標 、 專利 等知識產(chǎn)權管理機制； ? 1 集團體系化的 企業(yè)文化建設 機制； ? 集團體系化的 經(jīng)營計劃與統(tǒng)計分析 機制 。 ? 1． 6 董事局秘書： 1） 承擔 法定的 董事局秘書的職責； 2） 承擔 總部辦公室管理 職責 。 ?專業(yè)主管業(yè)務上直接接受專業(yè)總監(jiān) （ 不一定一個 ） 的指導和考核 。 ?部門經(jīng)理是可以輪值的 。 1 各責任層面職能分配 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 62 各責任單元及高管人員職能分配與職責定義 ? 執(zhí)行總裁： 1） 承擔 股東大會相關決議 、 董事局各類決策和監(jiān)事會有關意見 的有效貫徹執(zhí)行 責任； 2） 承擔 指揮和協(xié)調各總監(jiān)以及各職能部門 充分發(fā)揮 專業(yè)指導和管控 職能 的責任； 3） 承擔 指揮 、 督導各直管公司總裁 達成 預算計劃和各項重點經(jīng)營管理策略的責任； 4） 承擔 法定的 控股公司總裁職責 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 49 目錄 ? 背景介紹 ? 我們的責任 ? 本方案設計和推進的進程計劃 ? 目前組織架構和管理流程的利弊 ? 編制說明 ? 華立集團總部組織架構圖及說明 ? 華立集團主要治理與管控模式表現(xiàn)要素 ? 總部各責任單元實職崗位設置及人員編制 ? 各責任單元及高管人員職能分配與職責定義 ? 總部主要業(yè)務流程 ? 總部主要事務核準權權限 ? 總部各管控體系主要基本規(guī)則制度 （ 目錄 ） ? 后續(xù)推進計劃部署 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 50 華立集團總部組織架構圖及說明 優(yōu)化后集團總部組織架構圖（根據(jù)治理與管理關系） 股東大會 監(jiān)事會 總部辦公室 審計監(jiān)察部 人力資源部 資金財務部 信息化推進部 營運管理部 黨委 黨群辦公室 工會 董事局 產(chǎn)業(yè)發(fā)展部 各專業(yè)委員會 董秘 營運總監(jiān) 財務總監(jiān) 行政總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 海外事業(yè)總監(jiān) 執(zhí)行總裁 總部 直管 公司 華 策 投 資 華 立 地 產(chǎn) 華立儀表及系統(tǒng) 新 生 電 子 華 泰 化 工 華 立 信 息 華 立