【正文】 使用平衡記分卡的前提是：認(rèn)為光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不能有效地管理企業(yè)。 本章將介紹平衡記分卡方法，并闡述利用平衡記分卡建立績效管理體系。它利用一系列績效因素，如工作的數(shù)量和質(zhì)量，職務(wù)知識(shí)，工作與出勤，以及忠誠、誠實(shí)和首創(chuàng)精神等，然后評(píng)估者逐一對(duì)表中的每一項(xiàng)給出評(píng)分。定義差異性系數(shù)向量 G ＝（ g1，g2。 （ 4） 檢驗(yàn) 由于客觀事物的復(fù)雜性或?qū)κ挛镎J(rèn)識(shí)的片面性，通過所構(gòu)造的判斷矩陣求的特征向量是否合理，需要對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一 致性和隨機(jī)性檢驗(yàn)。 1． 利用 層次分析法確定權(quán)重 中國科學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文 基于 Oracle 平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)的研究與實(shí)現(xiàn) 28 要研究層次分析法，需要了解定量分析和定性分析的概念。 上述幾種方法較簡單，但是致命的弱點(diǎn)是主觀性強(qiáng)，隨意性大，精度不夠，從而會(huì)帶 來績效評(píng)估失衡的問題。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段 （ 3） 確定 KPI，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素 依據(jù)公司級(jí)的 KPI 逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的 KPI，并用定量或定性的 指標(biāo)確定下來。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中， 存在 著 “20/80”的規(guī)律，即 20%的骨干 人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上 “二八原理 ”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。我們?cè)谶M(jìn)行績效指標(biāo)制定的時(shí)候，也遵循這一原則進(jìn)行設(shè)定。績效管理系統(tǒng)工具研究需要解決以下主要問題： （ 1） 數(shù)據(jù)的分布式收集、存儲(chǔ)、抽取和處理 （ 2） 績效管理工具的集成 （ 3） 績效管理系統(tǒng)模型的開發(fā) （ 4） 績效管理運(yùn)作流程的開發(fā) 中國科學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文 基于 Oracle 平衡記分卡的企業(yè)績效管理系統(tǒng)模式設(shè)計(jì) 21 3 企業(yè)績效管理體系研究 績效考核內(nèi)容確定 關(guān)于績效 內(nèi)容 的概念，人們從最初的單維度發(fā)展到二維，甚至多維，目前，人們已經(jīng)普遍接受績效不是一個(gè)單維的 概念， 而是 受 著 多種因素的影響。 ⑤ 建立有效的反饋機(jī)制 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題之后，應(yīng)該根據(jù)被考核者的績效表現(xiàn)，制定被考核者績效改進(jìn)計(jì)劃，要員工了解自身的不足及努力方向，提升員工績效。 我國企業(yè)績效管理的需求分析 上述分析表明，我國企業(yè)的員工績效管理體制還沒有形成，對(duì)其績效進(jìn)行的考核依然是靜態(tài)的，事后的，周期 固定的，缺乏有效的績 效計(jì)劃、績效溝通以及有效的績效反饋機(jī)制等。此項(xiàng)考核由直接上級(jí)和同事共同考核。 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位可用下圖 表示： 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)人 力 資 源 規(guī) 劃組 織 設(shè) 計(jì)員 工 招 聘績 效 指 標(biāo) 形 成工 作 分 析績 效 管 理 過 程崗 位 分 析薪 酬 設(shè) 計(jì)員 工 培 訓(xùn) 、 開 發(fā) 與 人 事 調(diào) 整 圖 績效管理在人力資源管理系 統(tǒng)的定位 績效管理的內(nèi)容 績效管理包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效 月度 回顧、 、績效監(jiān)控、 績效考核、 績效激勵(lì)與提升 等。結(jié)合我國績效管理的現(xiàn)狀，對(duì)績效管 理體系進(jìn)行深入研究，并闡述了基于 Oracle 平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)模式。績效管理同員工的激勵(lì)是分不開的，許多著名的專家學(xué)者深入研究了員工激勵(lì)和員工行為，促進(jìn)了績效管理理論的發(fā)展，國外績效管理發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段 [2,3]： ① “商品人”階段 ② “金錢人”階段 ③ “社會(huì)人”階段 ④ “復(fù)雜人”階段 本文的目的與意義 隨著我國加入 WTO，經(jīng)濟(jì)全球化和自由貿(mào)易的快速發(fā)展 ，以及信息社會(huì)的來臨，我國企業(yè)正處在急速變化和競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中。但是，實(shí)踐證明，盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績效。根據(jù) Dervris 等人的考證，中國至少在公元三世紀(jì)已開始應(yīng)用正式的績效考核。 【 關(guān)鍵 詞 】 績效管理， 工作分析， KPI 權(quán)重， Oracle 平衡記分卡，績效管理系統(tǒng) 中國科 學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文 基于 Oracle 平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)的研究與實(shí)現(xiàn) 2 中國科學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文 Abstract 3 Research and Implementation of performance management system based on Oracle Balanced Scorecard Cui YaQuan (Computer application) Directed by Ji JunChuan Information and the knowledgebased economy era, the arrival of China39。就我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其 他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。本文的研究目標(biāo)是利用績效管理的理論、方法，綜合應(yīng)用當(dāng)代 先進(jìn)的 ERP 理念和技術(shù)，建立一套完整的企業(yè)員工績效管理體系和系統(tǒng)，提高企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的力度，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭能力。隨著管理技術(shù)的發(fā)展和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，滿足企業(yè)快速發(fā)展和高效運(yùn)作的組織形式相繼出現(xiàn)，如供應(yīng)鏈管理、動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等，同時(shí)，國外先進(jìn)的管理思想也傳入我國，如“人本管理”等，企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)也逐漸發(fā)生了變化，從以前的“以生產(chǎn)為重點(diǎn)”到“以銷售為重點(diǎn)”，發(fā)展到今天的“ 以人力資源開發(fā)為重點(diǎn)” [1]。這種方法終究是落后的，陳舊 原始的，不能適應(yīng)我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，不能適應(yīng)改革開放新形式的需要。 美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于 1842 年開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核 [15]。而平衡記分卡系統(tǒng)是一套將績效管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的績效管理系統(tǒng)，目前它已經(jīng)被國際國內(nèi)越來越多的企業(yè)所接受。中國科學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文 企業(yè)績效管理存在問題及需求分析 13 2 企業(yè)績效管理理論及需求分析 績效管理的定義 績效管理是為了達(dá)到組織的目標(biāo) ，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。 2） 考核程序 各單位根據(jù)本制度要求于次月四日前將當(dāng)月各項(xiàng)完成情況考核表報(bào)歸口 單位。 ② 指標(biāo)體系缺乏動(dòng)態(tài)性 從以上某企業(yè)的指標(biāo)體系來看，目前，員工考核指標(biāo)體系受以前的 人事考核制度的影響較大，已經(jīng)明顯不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的需要。 一般來說，績效溝通包括績效月度回顧和績效季度監(jiān)控。 ② 信息系統(tǒng)實(shí)施模型 研究 信息技術(shù)的發(fā)展，為績效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)提供了可能。主成分分析的基本思想就是根據(jù)其指標(biāo)方差的大小來確定其主次 [4]。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。 中國科學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文 基于 Oracle 平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)的研究與實(shí)現(xiàn) 26 （ 2） KPI是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡 量 ： KPI應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響 （ 3） KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映 （ 4） KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI 的設(shè)計(jì)原則 和方法 建立 KPI必須遵循的原則： 1） 目標(biāo)導(dǎo)向 ： 即 KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定 2） 注重工作質(zhì)量 ： 因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力 的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要 3） 可操作性 ： 必須從技術(shù)上保證 KPI的可 操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道 KPI的 設(shè)計(jì) 方法： 目前常用的 KPI設(shè)計(jì) 方法是“魚骨圖”分析法 ，此 方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。對(duì)每個(gè)指標(biāo)來說，跟其它指標(biāo)比較會(huì) 得 到 n1 個(gè) 分，然后對(duì) 這n1 個(gè)分求和 ， 得到 n 個(gè) 和。信息量越大，不確定性就越小，熵也就越??；信息量越小，不確定性越大，熵也越大。 （ 2）構(gòu)造判斷矩陣 設(shè) U＝ {U1， U2。在信息論中，信息熵是系統(tǒng)無序程度的度量，其表達(dá)式為： H（ x） ＝ －1 (xi) ln (xi)ni pp?? 其中 xi ——— 第 i 個(gè)狀態(tài)值（總共有 n 個(gè)狀態(tài)）； (xi)p ——— 出現(xiàn)第 i 個(gè)狀態(tài)值的概率 在指標(biāo)數(shù)據(jù)矩陣 X 中，某項(xiàng)指標(biāo)值差異程度越大，它的信息熵越小，則該指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該越大； 反之亦然。 KPA 與 KPI 之間的關(guān)系 每一個(gè) KPI都是某一個(gè) KPA的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè) KPA必須至少有一個(gè) KPI來描述 。同時(shí)，伴隨全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、世界各國的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益加強(qiáng)，構(gòu)建自己的反饋系統(tǒng)以有效監(jiān)控自身活動(dòng)也成為企業(yè)的重要任務(wù)。 BSC 中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因素關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)組織的目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。平衡記分卡的使用可以彌補(bǔ)這一缺陷，即增加未來績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)來全面衡量企業(yè)的績效。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與 成長四個(gè)相互聯(lián)系的角度來管理和測評(píng)企業(yè)的績效，通過以上四個(gè)方面 的財(cái)務(wù)績效 驅(qū)動(dòng)因素，來促使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。此方法能融主觀考核與客觀考核于一體、集定性考核與定量考核于一身，具有簡單通俗、評(píng)定成本低、民主性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)。 wn） 其中 wj ＝ ja /1nji a??， j ＝ 1， 2， 3。下面我將利用熵值法對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，即根據(jù)得到的評(píng)分結(jié)果對(duì)初步給定的權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，做到靜態(tài)賦權(quán)和動(dòng)態(tài)賦權(quán)相結(jié)合，從而增強(qiáng)評(píng)價(jià)的合理性和科學(xué)性。運(yùn)用層次分析法確定 KPI 權(quán)重的步驟是： 工作量 1）完成工作量 100% 2）完成工作量 80100％ 3）完成工作量 6080％ 4）完成工作量 60% 中國科學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文 基于 Oracle 平衡記分卡的企業(yè)績效管理系統(tǒng)模式設(shè)計(jì) 29 （ 1）選定專家組 請(qǐng)一些對(duì)人力資源開發(fā)與管理有一定研究和認(rèn)識(shí)的專家和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)組成的專家組開展指標(biāo)權(quán)重的評(píng)定工作 。缺點(diǎn)是由于選定了專家組來開展權(quán)重的評(píng)定，所以還是不可避免會(huì)有人為因素影響。 KPI 權(quán)重的分配反映了每一種指標(biāo)對(duì)績效的不同重要程度。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各崗位的 KPI內(nèi)容豐富，針對(duì)崗位 而設(shè) 置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效， 具有可衡量性。如圖 和 所示 ，闡述了績效目標(biāo) KPA 的建立過程： 企 業(yè) 生產(chǎn) 經(jīng) 營環(huán) 境企 業(yè) 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)部 門 目 標(biāo)個(gè) 人 目 標(biāo)企 業(yè) 級(jí)部 門 級(jí)員 工 級(jí)產(chǎn)生監(jiān) 督監(jiān)督分 解分 解 圖 工作 KPA 分解圖 中國科學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文 基于 Oracle 平衡記分卡的企業(yè)績效管理系統(tǒng)模式設(shè)計(jì) 25 組織部門處室崗位企 業(yè) 戰(zhàn) 略目 標(biāo)K P A K P AK P A K P A K P A K P AKPAKPAKPAKPAKPAKPAKPAKPA 圖 目標(biāo) KPA 由上至下的建立過程 KPI 的定義 KPI（ Key Performance Indication）即關(guān)鍵 績效 指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流 程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。為此，作者 采用主成分分析方法（ Principal Component Analysis，簡稱 PCA）對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分析，減少考核內(nèi)容間的相關(guān)性，提高績效考核的效率和科學(xué)性。企業(yè)績效管理系統(tǒng)的研究主要應(yīng)解決以下幾個(gè)方面的問題： ① 績效管理體系研究 根據(jù)我國企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀，建立合理的績效管理體系，成為企業(yè)績效管理成敗的關(guān)鍵。如圖 所示： 中國科學(xué)院研究生院碩士學(xué)位論文 企業(yè)績效管理存在問題及需求分析 19 績 效 計(jì) 劃 制 定績 效 提 升 績 效 目 標(biāo) 設(shè) 定績 效 考 核獎(jiǎng)金，培訓(xùn)，反饋將制定的計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績效溝通，績效監(jiān)控績效考核、考核面談外 部環(huán) 境績 效企 業(yè)戰(zhàn) 略