職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能之七160領(lǐng)導(dǎo)-免費(fèi)閱讀
【正文】 誤區(qū) 認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。應(yīng)該把他列入第一個(gè)階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個(gè)共識，使得他能夠認(rèn)識到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時(shí)候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。這個(gè)時(shí)候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時(shí)候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。 那么，其他三種形式是否適合第一個(gè)階段？ （ 1）教練 型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。根據(jù)員工進(jìn)入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類型。 支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括 在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表揚(yáng)； 對于下屬的要求不超過下屬的能力所及； 幫助下屬解決個(gè)人問題； 不在他人面前批評下屬； 雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，仍然給予支持； 不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情； 下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)； 及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)； 不拒絕下屬有關(guān)變更知識或計(jì)劃的建議； 愿意向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃； 公平對待所有的下屬； 不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬； 站在離下屬最近的地方； 愿意尋求變革。做教練就是通過支持性 行為，同時(shí)也是指揮性的行為來實(shí)施、引導(dǎo)下屬的行為。 另一種是支持行為。 高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。他的工作能力由弱到強(qiáng)，由低到高發(fā)展。 【本講總結(jié)】 權(quán)力因職位而獲得，權(quán)力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領(lǐng)導(dǎo)力的東西，而往往是一個(gè)損害我們作為企業(yè)的管理者，一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者的形象的東西。 【事例】 小王經(jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批評他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請事假時(shí)，肖經(jīng)理就不予批準(zhǔn)，還調(diào)整他去做一個(gè)新行業(yè)的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大了。 公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)： ①僅僅因?yàn)閾碛幸欢ǖ臋?quán)力，就憑主觀意識，憑個(gè)人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的行為； ②為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源； ③以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給下屬； ④在工作 決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施； ⑤主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎(jiǎng)賞），而不是運(yùn)用影響力去改變下屬的行為； ⑥給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰； ⑦運(yùn)用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。 有些職業(yè)經(jīng)理有權(quán)力崇拜的傾向，認(rèn)為并非權(quán)力的作用有限，而是不會用。其實(shí)，運(yùn)用權(quán)術(shù)導(dǎo)致下屬怕你，怕你運(yùn)用權(quán)力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結(jié)果就是你說什么他都認(rèn)同。實(shí)際上，只有小王理解了肖經(jīng)理的期望，并且與個(gè)人的期望達(dá)成一致時(shí)，才會自覺地做事。所以，權(quán)力不能帶來激勵(lì)，它不能激發(fā)下屬去做一些事情。權(quán)力的行使，僅僅局限在和職權(quán)職位有關(guān)的方面，所以企業(yè)當(dāng)中的權(quán)力就叫職權(quán)。實(shí)際上，讓別人自覺地做事情，權(quán)力才會發(fā)揮它的價(jià)值。實(shí)際情況并不是這樣。對下屬來說，他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。他做這件事是在肖經(jīng)理的命令下做的。其實(shí)，這樣做已經(jīng)是“黔驢技窮”了。 1. 權(quán)力不能用來激勵(lì) 權(quán)力的特點(diǎn)就在于它的強(qiáng)制性，就是強(qiáng)迫別人做事情，而每個(gè)人最愿意做的是出自本意的事情。這就意味著，當(dāng)你運(yùn)用權(quán)力時(shí)，你的下屬是被動(dòng)的、不自覺的，或者說，是你說一下，他動(dòng)一下，你說怎么辦，他就怎么辦。 這種方式只能強(qiáng)迫別人按照你的想法去做，但是你絕對不能讓別人認(rèn)同你的想法。在部門會議上狠狠地批評了小王。肖經(jīng)理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。 問題是，這種懲罰常常是消極的。 【事例】 當(dāng)只有一個(gè)主管職位空缺，而表現(xiàn)不錯(cuò)的銷售代表有幾位時(shí)，你必須對那些有資格但最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現(xiàn)在的工作表現(xiàn)，同時(shí)也考慮到升遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。這兩種評價(jià)實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 第二個(gè)階段：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。對于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個(gè)人來說，處在這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。 2. 教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強(qiáng)。 【自檢】 銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。而授權(quán)是要?jiǎng)澐窒鄳?yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動(dòng)，就是明確指出這次活動(dòng)主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費(fèi)用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這 才叫授權(quán)，就是確定一個(gè)明確的權(quán)力的方位。這個(gè)時(shí)候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。而在第二個(gè)階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。如果這個(gè)時(shí)候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。 對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】 人力資源部新分配來一個(gè)博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來面對他？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 有時(shí)新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對
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