職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能之七160領(lǐng)導(dǎo)-文庫吧資料
2024-09-12 20:16本頁面
【正文】 積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情。 4. 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。肖 經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 提示 這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 【自檢】 銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。就是說支持性的行為很強(qiáng)，指揮性的行為很弱。 教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。上司如果不能做一個好教練，下屬就成長不起來。 2. 教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強(qiáng)。是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。對于公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。 你認(rèn)為他處在哪個發(fā)展階段呢？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 提示 他目前處于第三階段。 表 28－ 1 員工各階段的能力與意愿 高工作能力 高工作能力 一定工作能力 低工作能力 高工作意愿 變動的工作意愿 變動的工作意愿 高工作意愿 階段四 階段三 階段二 階段一 發(fā)展后期 發(fā)展中 下屬發(fā)展層次 【自檢】 小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗(yàn)豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。 第四個階段：高能力，高意愿。 第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。此時作 為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不斷地去激勵他，他度過這個周期以后工作意愿又會回升。 （ 2）下屬的工作意愿是不斷變化的 新的員工進(jìn)入公司里，剛來時工作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。隨著實(shí)踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強(qiáng)，能夠做為一個獨(dú)立的、有能力的員工來使用。這兩種評價實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。作為一個職業(yè)經(jīng)理，你認(rèn)為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你平時的工作風(fēng)格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。只有我們把權(quán)力作為工作的基礎(chǔ)，作為一個最后的手段，一個支持我們利用其他的領(lǐng)導(dǎo)方法改進(jìn)工作，提高下屬的工作業(yè)績，激勵下屬的工作積極性的方式的時候，權(quán)力才 有效。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標(biāo)準(zhǔn)，你決定了升遷者后，才告訴他們標(biāo)準(zhǔn)，不僅不會引導(dǎo)下屬的行為，還會引起激烈的沖突。 【事例】 當(dāng)只有一個主管職位空缺，而表現(xiàn)不錯的銷售代表有幾位時，你必須對那些有資格但最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現(xiàn)在的工作表現(xiàn)，同時也考慮到升遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。 因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權(quán)力。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上 司談及此事。而且，一旦你采取了懲罰的手段，很難再取得下屬的好感和認(rèn)同。 問題是，這種懲罰常常是消極的。 慎用權(quán)力，還意味著不到萬不得已，不要運(yùn) 用權(quán)力。 6. 慎用權(quán)力 慎用權(quán)力，就意味著你必須依據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)則做出獎賞或懲罰的決定。從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)整個員工隊(duì)伍的建設(shè)。肖經(jīng)理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。職業(yè)經(jīng)理權(quán)力的濫用往往是損害具體的人。有些上層經(jīng)理認(rèn)為，有了權(quán)力，事情還不好辦？下屬還能不“巴結(jié)”自己？他們沉溺于對權(quán)力的迷信之中。 另外，權(quán)力對于將要離開的人根本沒有效果，權(quán)力對于那些資格很老、工作成績一般、 不求上進(jìn)的人也沒有效果。在部門會議上狠狠地批評了小王。這種情況下，權(quán)力根本就不能濫用。這是一個虛假的認(rèn)同。在官本位傳統(tǒng)很深的社會里，很多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己很會玩弄權(quán)術(shù)，通過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認(rèn)同自己。 這
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