【正文】 ，正確的做法是他向你或有關部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司形象帶來消極影響。關于溝通障礙引起的時間浪費主要體現(xiàn)在兩個方面：總之，不向下屬授權往往會吃力不討好。自己忙的不可開交，結(jié)果不但家人抱怨，上司和下屬也不覺得你好?？傉J為這個工作下屬做不了，所有的工作都有自己做，而下屬無事可做。職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進行有效的授權，通過下屬去實現(xiàn)目標。有很多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上浪費很多時間，因為時間是有限的，必然用在重要工作上的時間就要相對減少。對于必須做的事情，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個時限?！罟ぷ鳠o主次計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺得計劃對于他們沒有作用。有沒有方法時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點，沒有周末，沒有休息時間，簡直就是“忙碌”二字的化身?！顣r間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費的資源?！钗覀冎挥?76小時來完成每個月的目標，只有2112個小時來完成每年的目標，只要時間一流逝，我們就一無所獲。忠告☆我們都有相同的時間，時間稍縱即逝，失去的時間是永遠無法追回的。第五講 對時間的分析　　但在現(xiàn)實中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認識其角色和作用，容易進入誤區(qū)，把業(yè)務放在首位而忽略管理、把本部門置于自己的勢力范圍和官僚思想嚴重等?！咀詸z】 你認為自己更傾向于充當哪種角色？如有偏差，請制定改進計劃。處理好管理者和領導者的關系　　職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領導者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導員工?！　∫环矫?，中層管理必須通過下屬們的工作才能達到目標，而這就需要有良好的管理；另一方面，中層管理又必須是業(yè)務帶頭人，必須在業(yè)務上花費許多時間和精力?！　〕藰I(yè)務問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等。一般來說，中層管理者是最終解決者。高層管理者可以不懂業(yè)務，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務高手。正確處理業(yè)務與管理的關系　　在公司里，高層管理者幾乎不涉及具體的事務。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。　　官僚作風嚴重，喜歡搞一言堂，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的相對價值而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。比如公司里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為總，不喜歡被人稱經(jīng)理（許多公司已經(jīng)在官本位的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了）。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。　　下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致領主意識的產(chǎn)生?！　∵@類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。認為我部門的事，就是我個人的事、我部門的人，就是我的人。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務高手或技術高手出現(xiàn)。　　以前角色偏差經(jīng)常導致只從業(yè)務或技術的角度看待下屬、看待問題。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。認為管理沒有什么，總認為只要 你業(yè)務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的。特別是一些技術出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學學的是軟件設計，到公司又搞了多年的軟件設計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解?！　÷殬I(yè)經(jīng)理是管理者和領導者，主要作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務或技術工作?！　∵@樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責在于率領整個部門的人去完成工作。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是指責、批評下屬?！p方平等。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。你與下屬之間是績效伙伴的關系?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。假如職業(yè)經(jīng)理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70％是在直接上司的訓練中得到的。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70％是在直接上司的訓練中得到的。教練如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不知是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。領導者通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。② 通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。④ 糾正錯誤的具體措施。② 診斷，將實際效果與預設目標比較。 控制當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。（3）⑤ 必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。③ 外部工作流程和內(nèi)部工作流程。組織將涉及到如下方面的問題：① 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關系。⑤ 預算、人員、組織方式等等。③ 職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：① 有助于達成目標的相關政策。職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。 信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息。（5） 無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務時必不可少的。（3）你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。 審查日程和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（5） 制定部門政策。（3） 制定年度工作目標和年度計劃。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務就是如何讓下屬去工作。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。 游戲規(guī)則的制定者和維護者管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。 教練※ 管理者※對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司?！颈局v重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領忽視內(nèi)部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意?！咀詸z】以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：①“一次否決”是十分有道理的。（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。但是，這樣是不夠的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。讓內(nèi)部客戶滿意（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。【事例】通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。內(nèi)部客戶實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構，都有高層、中層和低層之分。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。其他部門為我提供服務是應該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰摹＿€沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……”②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下周一公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……”如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。服務有明確的對象，信息有明確的流向。按信息供應鏈：財務部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)