【正文】 （ 6）一定會有雙贏的解決辦法。 積極溝通 積極溝通是部門之間溝通時最值得倡導(dǎo)的一種方式。水平溝通對于雙方的溝通能力提出了更高的要求。而且，現(xiàn)在很多老總都是白手起家，都經(jīng)歷了很多磨難，在他們的眼中，你的工作條件比起他們創(chuàng)業(yè)時要好得多，在這種情況下，你又怎么能期待老總對你的表揚呢 ? ，不要爭論 在上司對你的評價低于你的期望時，不要爭論。一個聰明的上司不是從你工作辛苦與否來評價 你，相反，如果你工作又快又好，他就會認(rèn)為你是有能力的。 ◆重要客戶的情況。 高層掌握的信息 中層掌握的信息 ◆公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整。 工作評價中，上司面帶微笑，拍著下級的肩膀說：“好，總的說來不錯。 第 12 講 如何向上司匯報 一、與上司溝通的障礙 匯報工作時，上司與中層經(jīng)理的期望是不同的 上司的期望是： ? 部門、中層經(jīng)理工作的進度和結(jié)果 ? 通過聽取工作匯報，給予中層經(jīng)理新的信息和工作指示 ? 從原來設(shè)定的工作目標(biāo)角度來審視工作的進度和結(jié)果，進行工作評價 作為匯報工作的中層經(jīng)理， 自己的期望是： ? 向上級描述自己的工作結(jié)果 ? 通過工作匯報得到上級的指導(dǎo)和建議 ? 獲得說明自己和部門工作好與 壞的機會 ? 得到領(lǐng)導(dǎo)積極的工作評價 對于上司和中層經(jīng)理來說，關(guān)注工作進度和結(jié)果以及相應(yīng)的指導(dǎo)和建議是兩者所共同關(guān)注的，但兩者關(guān)注的焦點也有所不同 出發(fā)點的差異 中層經(jīng)理期望通過工作匯報，說明自己和部門是如何完成這件工作的，遇到了什么困難，如何克服的，為此付出了多少的辛勞，希望上司能夠給予理解和肯定，給予積極的評價，所以，他們更重視工作過程。 ，澄清事實 傾聽絕不能是被動的，提出辨明對方評論的問題，沿著對方的思路而不是指導(dǎo)對方思路，傳遞出禮貌和贊賞的信號。針對人們所做的事、所說的話進行反饋，通過反饋，不僅使自己，更重要是使對方清楚你的看法 ，有助于使人們的行為有所改變或者加強。許多經(jīng)理人誤認(rèn)為溝通就是“我說他聽”或“他說我聽”，常常忽視溝通中的“反饋”環(huán)節(jié)。 聽完再澄清 由于信息傳播的不實，造成他人對你的誤解，在這種情況下，要等對方表達結(jié)束后，再去澄清事實，消除他的誤解。 準(zhǔn)確理解 理解對方要表達的意思是傾聽的主要目的，同時也是使溝通能夠進行下去的條件。在這種思維習(xí)慣下，人們?nèi)菀自谒诉€未說完的時候，就迫不及待地打斷對方，或者心里早已不耐煩了，往往不可能把對方的意思聽懂、聽全。無論他做出什么解釋，你都認(rèn)為是借口。 三、傾聽的障礙 觀點不同 觀點不同是傾聽的第一個障礙。 【名言】 :首先細(xì)心傾聽他人的意見 —— 松下幸之助 二、傾聽的好處 獲得信息 傾聽有利于了解和掌握更多的信息，對方說話的過程中，你不時地點點頭，表示你非常注意談話者的講話內(nèi)容，使說話者受到鼓舞，覺得自己的話有價值，也就會更為充分、完整地表達他的想法，這不正是溝通所需要的嗎？ 發(fā)現(xiàn)問題 對于下屬、同事、上司和客戶，通過傾聽對方的講話，推斷對方的性格、工作經(jīng)驗、工作的態(tài)度，籍此在以后的工作中有針對性地進行接觸。這種按照指揮鏈的上、 下級的關(guān)系進行溝通的方式是應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的正確方式。 假設(shè)銷售部與市場部出現(xiàn)矛盾，按照以上所講的“與當(dāng)事人溝通”的原則 ，應(yīng)該由肖經(jīng)理與史經(jīng)理直接溝通。 人際溝通概念比組織 溝通更為寬泛，人際溝通既發(fā)生在組織內(nèi)部，也發(fā)生在組織外部。 技巧是指有效溝通的方式，目的是消除因方法不當(dāng)引起的溝通障礙。這種自以為是的傾向是構(gòu)成溝通的障礙因素之一。 ? 使每件工作善始善終，避免頭緒多而亂。 ? 學(xué)習(xí)并運用對付干擾的方法。 □不會休息，不會娛樂，沒有空閑。 【自檢】 對照一下，你自己是否有以下的不良習(xí)慣： □工作效率低，辦事拖拉。由于對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，所以經(jīng)常把一些緊急的事當(dāng)成重要的事來處理，顛倒了主次。根據(jù)這兩個方面，可以將工作分成四類，如下圖所示： Ⅰ象限：既緊急又重要的事項 緊急是指必須馬上做的事項；重要是指對公司、部門或者個人有重大影響的事項。因為在拖延性干擾中，許多因素你可能無法把握，但是，你應(yīng)當(dāng)可以把握你自己。 （ 2）對干擾因素排序 通過對干擾因素的排序，每次找出排在前三位的干擾因素加以克服。對于自己可以決定是否召開的會議，要事先評估開會的必要性。 （ 5）特別注意對“重要”的工作事項進行分析。 姓名： 日期： 年 月 日 重要性 工作事項 非常重要(絕對要做 ) 重要 (應(yīng)該做 ) 不很重要(可做可不做 ) 不重要(可不做 ) 頻次 時間 在重要性的四格中選擇“ ?”即可 （ 1）將工作事項的重要性分四檔：非常重要，絕對要做（即其他事情都可以不做，也要做的事項）；重要，應(yīng)該做（不做就要出問題）；不很重要，可做可不做（做比不做好一點）；不重要，可不做（做也不見得好）。即完成不同緊急程度的工作事項所占用的時間。 （ 3）浪費時間等于浪費金錢 用上面的兩種方法計算一下時間價值，并牢牢記 住：浪費了多少時間時，就是浪費了多少錢。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時間之比。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通?？傊?，不向下授權(quán)往往會吃力不討好。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團隊的工作。于是，中層管理者往往要陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業(yè)務(wù)。 對什么級別應(yīng)該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。 下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務(wù)能力，也可能是因為你比較關(guān)心 他們，也可能僅僅因為你是上司。認(rèn)為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。認(rèn)為管理沒有什么，總認(rèn)為“只要你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。 二、職業(yè)經(jīng)理的角色錯位 業(yè)務(wù)員 一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認(rèn)識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負(fù)面 效應(yīng)。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。 ③通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。 ⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合 。 ③職 業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商， 如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進行的資源。 （ 6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標(biāo)準(zhǔn)呢？ ②個人恩怨影響評價是有的。 （ 3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。 3 某部門 讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國 MBA 畢業(yè)生，并且要有 IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷，招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。 （ 2）在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度，這是現(xiàn)代提倡的內(nèi)部客戶的觀念。而做正確的事，就會離成功越來越近。 從經(jīng)營者的角度考慮問題 從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。 對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。隨著公司的擴大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的管理事務(wù)，于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財務(wù)管理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于管理一般要通過他人來達成工作目標(biāo)，因而只有對下屬進行有效授權(quán)，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。 企業(yè)里的激勵手段 一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。 職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成 職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務(wù)能力和管理能力，本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力。如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實現(xiàn)。 二、職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力 職業(yè)經(jīng)理的主要角色 企業(yè)高層的主要的角色是制定戰(zhàn)略，而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。 關(guān)于溝通存在兩個“ 70%”的說法：第一個說法是經(jīng)理人把 70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè) 70%的問題是由于溝通障礙引起的，這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。但想一 想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。 二、作為經(jīng)營者替身的“ 四項準(zhǔn)則” 代表公司 你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實施管理。 假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。 正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。 第 3 講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理 一、同事是我的內(nèi)部客戶 客戶滿意 假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋?！? 內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。 在制定工作目標(biāo)時，與內(nèi)部客戶進行目標(biāo)對話，充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。 （ 2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量 比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗，這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作目標(biāo)達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。 （ 3）制定部門政策。 （ 4）財務(wù) 成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。 （ 1）計劃 確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。 ②各職位的描述和設(shè)置。 ③檢查計劃的執(zhí)行情況。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職，或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)的原因。例 如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。 （ 2）雙方平等，既然是伙伴 ，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。 所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。 除了業(yè)務(wù)問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等。計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。這種情況實際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒有時間去完成，原因就在于把時間用錯了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。 花了很多時間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。如果是普通員工，不良習(xí)慣只會影響一個人。浪費的時間，無論如何也彌補不了。 （ 2）統(tǒng)計“頻次”。 (5)除“非常緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項是否真的那么急。 （ 1）你每日、每周、每月最重要的是哪三項工作？ （ 2）非常重要的工作，如果很緊急，則與時間管理無關(guān)。 以上三步分析，主要用于對浪費時間嚴(yán)重的“馬拉松”會議或嚴(yán)重?zé)o效會議的詳細(xì)分析。 干擾因素分析 分析哪些因素干擾了正常的時間安排，以便尋求治理的措施。研究表明，干擾者順序為： 自己、朋友、客戶、同事、 上司、下屬（干擾性由小到大） （ 4）羅列出干擾所帶來的后果 （ 5）尋求對策 尋求前三位干擾因素的對策，其他則可以緩一步。 重要的工作需要花費較多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費較少時間去做。一般情況下，重要的事項都是可以在一定的時間內(nèi)完成的，一般有較充足的時間安排，但是，由于每天忙于瑣碎事務(wù)，經(jīng)常把重要的事擱置起來或認(rèn)為還有時間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時間倉促，質(zhì)量和效果也不能令人滿意。 已經(jīng)意識到有這么不好的習(xí)慣，