職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能之七160領(lǐng)導(dǎo)(參考版)
2024-09-08 20:16本頁面
【正文】 【本講總結(jié)】 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，員工的四個(gè)發(fā)展階段中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因?yàn)闂l件有差別而不宜于使用。 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實(shí)還要因事而宜。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對(duì)于第二個(gè)任務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對(duì)于給員工作考核，他還是處于 低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 【自檢】 一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。 這個(gè)過程中他總是處于變動(dòng)的意愿中。 2. 對(duì)能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。 對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】 人力資源部新分配來一個(gè)博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來面對(duì)他？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 有時(shí)新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對(duì)具體對(duì)象采取具體的方法。因?yàn)橛心芰?、有意愿的員工希望按照自己的想法去達(dá)成一個(gè)工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。 【事例】 上司對(duì)下屬授權(quán)時(shí)，常會(huì)說：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個(gè)約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果 ，你現(xiàn)在需要的是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。 4. 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這個(gè)階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個(gè)階段的要求了。如果這個(gè)時(shí)候還去教他，他會(huì)覺得上司瞧不起他。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨(dú)立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會(huì)往下走。 其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？ （ 1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因?yàn)榇藭r(shí)的員工能力較高， 不需要事事指揮。 3. 支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這個(gè)階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動(dòng)的意愿，這時(shí)上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個(gè)支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個(gè)較高水平上，避免 工作狀態(tài)忽高忽低。而在第二個(gè)階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。這時(shí)候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時(shí)地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。 那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？ （ 1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。 2. 教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓(xùn)來彌補(bǔ)。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。這個(gè)時(shí)候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個(gè)階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 【心得體會(huì)】 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 第第 29 講講 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 風(fēng)風(fēng) 格格 (二二 ) 【本講重點(diǎn)】 員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】 幾個(gè)月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績(jī)不 盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)。 【本講總結(jié)】 領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對(duì)下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對(duì)下屬的狀況進(jìn)行了解。而授權(quán)是要?jiǎng)澐窒鄳?yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動(dòng)，就是明確指出這次活動(dòng)主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費(fèi)用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級(jí)面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這 才叫授權(quán)，就是確定一個(gè)明確的權(quán)力的方位。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動(dòng)性和
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