【正文】 第五，要有企業(yè)家的精神，不全面論述企業(yè)有創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的精神，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)要把國(guó)有企業(yè)的行為和政府的行為相區(qū)別。戰(zhàn)略執(zhí)行第一年，國(guó)有企業(yè)改制了，改制完了之后，戰(zhàn)略執(zhí)行的第一年利稅達(dá)到一億三千萬(wàn)，成了自貢市利稅第一大戶，這樣驚動(dòng)子宮市委書記，趕快把戰(zhàn)略拿過來給我看，最后自貢不發(fā)展鹽化工，就發(fā)展鹽，這是絕對(duì)不做什么也是我們戰(zhàn)略選擇非常重要的問題。第二個(gè)原因，有些企業(yè)家把企業(yè)看作是自己的孩子，對(duì)這個(gè)企業(yè)感情很深，越感情越深，越看不到企業(yè)存在的危機(jī)，各位老總應(yīng)該對(duì)企業(yè)有非常理性的認(rèn)識(shí)，父母看自己的孩子看優(yōu)點(diǎn)多，看缺點(diǎn)少，一個(gè)道理，我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)不能帶有很強(qiáng)的感情色彩，不要把企業(yè)看作自己的孩子。管理者行為的征兆，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆。第二個(gè)最可能的最大損失，最可能發(fā)生的最大損失是什么。 戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。為什么？凡是跟自己認(rèn)知是不大一致的信息，他就不大愿意 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 25 頁(yè) 共 31 頁(yè) 接受，凡是跟自己認(rèn)知模式比較符 合的信息他就很容易接受，這是第三個(gè)階段。也就是說，你在戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，你是要注意的，第一個(gè)階段比如說我這個(gè)國(guó)有企業(yè)老總剛上任，第一階段授命上任，這個(gè)時(shí)候要燒三把火，主要不是靠調(diào)查研究這個(gè)企業(yè)的情況燒三把火，而是這個(gè)老總過去工作的經(jīng)驗(yàn)積累，他認(rèn)為到一個(gè)新的單位，就應(yīng)當(dāng)在這三個(gè)方面燒三把火。 案例四國(guó)家審計(jì)署差了十家中央企業(yè)，而且只查了總資產(chǎn)的51％，就發(fā)現(xiàn)三大問題，一是會(huì)計(jì)信息不實(shí)，有的多計(jì)利潤(rùn)，有的形成潛虧，有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔(dān)保、造成損失。目標(biāo)定位越高，風(fēng)險(xiǎn)越大，這個(gè)問題是需要注意的。最近廣東兩位學(xué)者對(duì)我們國(guó)家近二百家企業(yè)進(jìn)行愿景陳述，統(tǒng)計(jì)大概只有 46 家， 200 家有名的企業(yè)當(dāng)中，自己有愿景陳述的只有 46 家，我覺得風(fēng)險(xiǎn)很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，將來變成什么企業(yè)，居然不是很清楚，這是很危險(xiǎn)的。足球教練在足球比賽的時(shí)候必須站在足球場(chǎng)上觀察本隊(duì)員踢球的狀況，什么叫關(guān)鍵點(diǎn)，要求暫停，八號(hào)隊(duì)員下來，五號(hào)隊(duì)員上去，五號(hào)隊(duì)員事先教練已經(jīng)布置好了，上去怎么踢。 因此，我認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位的領(lǐng)導(dǎo)人來講，他的素質(zhì)應(yīng)該有六方面的要求。第二，無形資本比有形資本更重要，第三，人力資本比物質(zhì)資本更重要，第四，潛在的市場(chǎng)比現(xiàn)有的市場(chǎng)更重要。因此，怎么樣呢，成本大大遞降地，因此就受到了我們相當(dāng)一部分消費(fèi)者的環(huán)境，目前如家酒店已經(jīng)開了五十家的連鎖點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)說開酒店沒有太多的技術(shù)，它是一種經(jīng)營(yíng)的模式。 所以下面介紹一下所謂商業(yè)模式大概是三塊很好地結(jié)合起來。大中型企業(yè)平均的研發(fā)企業(yè)只占銷售收 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁(yè) 共 31 頁(yè) 入的 1％，這是不夠的，整個(gè)國(guó)際承認(rèn)研發(fā)投入展銷受收入 5％才有競(jìng)爭(zhēng)力， 2％才能勉強(qiáng)維持， 1％這就不行了。 第三個(gè) 方面，相當(dāng)多的企業(yè)，我認(rèn)為我們中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒有形成，理由四點(diǎn)，第一，我們的員工知識(shí)技能水平并不高。因?yàn)樵谄髽I(yè)呆得時(shí)間太長(zhǎng)了，加上觀 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 13 頁(yè) 共 31 頁(yè) 念落后，不學(xué)習(xí)，因此看不到企業(yè)存在的問題。行業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素在變化。 第二，中國(guó)經(jīng)濟(jì)還存在這些問題，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，收入差距在進(jìn)一步擴(kuò)大，人口問題很嚴(yán)重，我們的經(jīng) 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 11 頁(yè) 共 31 頁(yè) 濟(jì)增長(zhǎng)方式也是比較落后的等等。拿中國(guó)來說，江澤民時(shí)代和現(xiàn)在胡錦濤時(shí)代所采取的政策完全一樣嗎？也有變化。比如說政黨宏觀經(jīng)濟(jì)向下滑的時(shí)候，組織部門任命 ，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子到這個(gè)國(guó)有企業(yè)去任職。這樣發(fā)展的形勢(shì)，中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在怎么樣，中國(guó)的企業(yè)，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛開始二十多年，我們國(guó)家剛剛進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)起飛的階段，還處在工業(yè)化的中期的階段，所以很不適應(yīng)這個(gè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的這樣的形式，所以我們中國(guó)的企業(yè)是處在整個(gè)世界產(chǎn)業(yè)的末端。您是元老，但是您現(xiàn)在不要再當(dāng)副總經(jīng)理了，您到一邊享福，您在這個(gè)企業(yè)股份照樣有，甚至公司我照發(fā)，但是您千萬(wàn)不要占這個(gè)位置了，我這個(gè)民營(yíng)企業(yè)叫進(jìn)一步發(fā)展，我要請(qǐng)直接經(jīng)理人，領(lǐng)導(dǎo)力不夠，管理素質(zhì)不夠，您到一邊享福，您去旅游，您去打高爾夫球，都可以，甚至另建一個(gè)公司都可以，但是千萬(wàn)不要再在我這個(gè)民營(yíng)企業(yè)里繼續(xù)干下去，資本不相信眼淚，對(duì)民營(yíng)企業(yè)來講，內(nèi)部進(jìn)行重大的 調(diào)整。先說國(guó)有企業(yè)，我認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整。那就是企業(yè)的兼并、收購(gòu)、控股、參股等等，有一個(gè)啤酒廠，啤酒賣不出去，當(dāng)年被三九集團(tuán) 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 5 頁(yè) 共 31 頁(yè) 當(dāng)年收購(gòu)了，怎么收購(gòu)，派了 31 歲的小伙子到了啤酒廠，經(jīng)過調(diào)查研究，什么你這個(gè)酒賣 元一瓶，太便宜，不行，給我貼上三九牌啤酒的商標(biāo)，三塊錢一瓶賣，遭到全國(guó)干部反對(duì)，一塊五賣不出去，還非要賣三塊一瓶，但是總經(jīng)理就是堅(jiān)持三塊錢， 98 年 99年夏天非常熱，三九牌啤酒賣得非常好，結(jié)果不到一年多的時(shí)間，整個(gè)啤酒廠扭虧為盈，轉(zhuǎn)危為安，全體職工對(duì)于 31 歲總經(jīng)理佩服得五體投 地，真不錯(cuò)，真不錯(cuò)，我當(dāng)時(shí)喝過一口那個(gè)酒，難喝極了。 所以現(xiàn)在國(guó)家的安全不光是國(guó)防 的安全，還包括信息安全、經(jīng)濟(jì)安全、金融安全、資源安全、生態(tài)安全和國(guó)民健康的安全。第一變化的內(nèi)容在變化，第二，變化的周期在縮短。對(duì)我們企業(yè)來說，比如說電子商務(wù)出來了電子商務(wù)一出來，使得市場(chǎng)營(yíng)銷某些原理受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。第三個(gè) C，顧客在變化。所以，它是現(xiàn)實(shí)環(huán)境和變動(dòng)的不確定性，在未來事件當(dāng)中的一種反映。在新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)當(dāng)說這個(gè)題目是非常新的，沒有什么太多的東西可以參考。由于時(shí)間的關(guān)系，我們馬上進(jìn)入主題。它是可以通 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 2 頁(yè) 共 31 頁(yè) 過，對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境因素的觀察，初步是可以加以預(yù)測(cè)的，這是第三個(gè)特征。第二個(gè) C，競(jìng)爭(zhēng)在變化。 20200 年這家公司給新疆特變電工這家企業(yè)做咨詢，老板把電力變壓器上計(jì)算機(jī)網(wǎng)，一上網(wǎng)怎么樣，孟加拉國(guó)看見了，就給新疆 特變電工下了一億兩千萬(wàn)人民幣的定單，老板很高興，我們不認(rèn)識(shí)孟加拉國(guó)的人，我也沒有派人到孟加拉國(guó)去，但是怎么樣一億兩千萬(wàn)定單拿到手了，這是競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則在改變。第三變化的突然性增加了?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展這樣快，在制戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)大大提高了。很成功的經(jīng)營(yíng)案例，有沒有成功，瞎兼并瞎收購(gòu)，兼并收購(gòu)的目的把我們自己做大做強(qiáng)，結(jié)果沒有把自己的做大做強(qiáng)，反而把自己的拖垮了，這種例子多得多，資本經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，麥肯錫曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì)，兼并收購(gòu)的成功率大概不到 50％，這這個(gè)問題要注意。為什么？因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略是在過去比較老的觀念下制定的。根據(jù)以上的六點(diǎn)理由，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)到了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理很重要的問題。我們很少在整個(gè)世界產(chǎn)業(yè)鏈的高端，所以所謂在也連的末端怎么樣呢，高端稍微移動(dòng)了幾公分，我們這個(gè)末端沒準(zhǔn)擺動(dòng)幾千里，這是需要注意的。這個(gè)組織部門覺得這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子不能干，你看一上臺(tái)以后不久，這個(gè)國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益就下滑，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子不能干，組織部門不懂，有經(jīng)濟(jì)有周期性的波動(dòng)，為什么？整個(gè)經(jīng)濟(jì)到了低谷了，到低谷怎么樣，銀根抽緊，市場(chǎng)疲軟，不行了。各位領(lǐng)導(dǎo)，特別要注意，對(duì)吧，現(xiàn)在是胡錦濤時(shí)代，現(xiàn)在可不是江澤民時(shí)代了，有變 化吧，舉個(gè)例子說，胡總書記說，群眾利益無小事。這些因素都會(huì)影響到我們企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。各個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率都在變化，傳統(tǒng)行業(yè)應(yīng)當(dāng)說利潤(rùn)率逐漸在下降，一些新興的行業(yè)，可能利潤(rùn)率在上升，這些都會(huì)對(duì)我們企業(yè)觀念形成威脅。所以這個(gè)問題是很值得在座各位老總，特別要注意的，有些個(gè)別的老總耳朵里頭塞滿都是頌揚(yáng)他的話，他聽不到真正的批評(píng)的意見，這是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很重要的部分，管理幅度過 寬，沒有時(shí)間研究戰(zhàn)略，這也是很要命的。第二，我們的企業(yè)技術(shù)體系也不完整。財(cái)務(wù)比較緊張，研發(fā)投入比較少，研發(fā)人員的積極性每得到發(fā)揮，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)仍然很差，這是不行的。一是企業(yè)的外部環(huán)境，一是企業(yè)的資源各能力，另外就是財(cái)務(wù)的目標(biāo)三個(gè)很好地解決起來，是從整體考慮，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的模式或者說說得通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)賺錢的模式應(yīng)當(dāng)是怎么樣的？ 所以商業(yè)模 式應(yīng)當(dāng)說也是我們企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式之一，它是經(jīng)過我們企業(yè)多次反復(fù)實(shí)踐而產(chǎn)生的，而且這個(gè)模式它是動(dòng)態(tài)的，它要根據(jù)外部環(huán)境和我們企業(yè)自己的資源能力的變化而不斷地更新，另外也要講究時(shí)效，要分析可靠的信息，然后預(yù)測(cè)和判斷風(fēng)險(xiǎn)。所以，在這里我還要再重復(fù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力 他的培育大概需要十到十五年的時(shí)間，有五點(diǎn)我想提醒在座的各位老總要注意，第一，隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要。第五，外部資源的整合比內(nèi)部資源整合更重要，所謂外部資源就是我們企業(yè)不可能把全國(guó)的有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)方面的專家都是我們企業(yè)的成員