某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)(1)-預(yù)覽頁
【正文】 合并后的專業(yè)報(bào)告,合并后的報(bào)告,分公司分專業(yè)報(bào)告,整合 的計(jì)劃與 業(yè)績管理,整合 的計(jì)劃與 業(yè)績管理,投資項(xiàng)目審批與 監(jiān)控,項(xiàng)目建設(shè)過程監(jiān)控,分公司/業(yè)務(wù)單元,本部報(bào)告,行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測,戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃,投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測,戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃,投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測,結(jié)算與調(diào)度中心,資金集中管理,資金集中管理,資金集中管理,內(nèi)部審計(jì),IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息),四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動(dòng)保證,經(jīng)營活動(dòng),資本支出預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,銷售收入預(yù)算,損益表負(fù)債表預(yù)算,采購成本預(yù)算,制訂,匯總,審核 / 推行,費(fèi)用預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,目標(biāo)分解,編制預(yù)算,業(yè)務(wù)計(jì)劃,銷售計(jì)劃,IT計(jì)劃,基建投資計(jì)劃,人力資源計(jì)劃,經(jīng)營目標(biāo),市場份額,投資回報(bào),資本支出,物流服務(wù)能力,人力資源,物流和采購計(jì)劃,技改計(jì)劃,籌資計(jì)劃,信息支持,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬,行業(yè),市場,對手,戰(zhàn)略目標(biāo) 制定,外部環(huán)境假設(shè),供應(yīng)商,客戶,公司整體戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施,在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù),戰(zhàn)略,根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評(píng)估指標(biāo),對報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色－包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評(píng)估角色,建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能,實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能的分析系統(tǒng),保證管理流程的一致、配合、和完整,結(jié)果,越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率,資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動(dòng)的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。,合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素,投資預(yù)算委員會(huì),投資管理部 總經(jīng)理,投資管理部 項(xiàng)目經(jīng)理,資金計(jì)劃經(jīng)理,劃撥結(jié)算經(jīng)理,核算員,業(yè)務(wù)計(jì)劃層,復(fù)核員,業(yè)務(wù)運(yùn)作層,資金配合層,會(huì)計(jì)核算層,股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá)綱驗(yàn)收報(bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績評(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對策。,股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級(jí)資金結(jié)算中心長中短期的資金計(jì)劃，匹配投資與融資。,投資與項(xiàng)目支持經(jīng)理,股東大會(huì),財(cái)務(wù)決策支持層,股份公司股東大會(huì)。IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，將幫助該企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,內(nèi)容,舉例,難度,措施,微調(diào)型,適應(yīng)型,重新導(dǎo)向型,重新改造型,由于預(yù)先估計(jì)到環(huán)境會(huì)發(fā)生變化或者為了提高效率/有效性而采取的增量變革措施,針對已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng),為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場地位、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價(jià)值觀發(fā)生了根本性變化,針對突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī)而作出的隔斷性變革反應(yīng),改進(jìn)政策和程序，引進(jìn)新技術(shù)，發(fā)展員工,推出新產(chǎn)品，針對競爭對手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性,組織再設(shè)計(jì)、再造高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo),行業(yè)改組、兼并、收購、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī),主動(dòng)性 “你想要變革”,心理服從 “你應(yīng)當(dāng)變革”,強(qiáng)制性 “你必須變革”,變革管理評(píng)估的部分方法舉例,亟待提高,較強(qiáng),基本成熟,變革態(tài)度,組織者的領(lǐng)導(dǎo)力,變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),變革所需的人才資源,股東支持,商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場增長）,組織具備積極變革的文化,員工技能適應(yīng)變革需要,員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要,變革的成功經(jīng)驗(yàn),職責(zé)細(xì)化充分,內(nèi)部溝通充分,人員配置到位,各層推進(jìn)者獲得充足授權(quán),很弱,弱,一般,強(qiáng),,變革現(xiàn)狀評(píng)估,變革的要
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