某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)(1)-全文預(yù)覽
【正文】 s),所有員工的目標(biāo)同一,以回報(bào)衡量為決策依據(jù),管理人決策與投資者利益達(dá)成一致,價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（2）集成的公司管理體系（3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。某大型投資控股公司 集團(tuán)管理改進(jìn) ——工作研討 IBM咨詢業(yè)務(wù)部,1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法,內(nèi)容：,該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段,戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到以上目標(biāo)，需要系統(tǒng)地對(duì)集團(tuán)管理內(nèi)容進(jìn)行考慮,組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ),戰(zhàn)略,信息技術(shù),組織,流程,業(yè)務(wù)整合,驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略對(duì)組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起指導(dǎo)作用,合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段,信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手段和保證,組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上,組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹 公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)部流程繁瑣且不合理 財(cái)務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少 財(cái)務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費(fèi)嚴(yán)重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失 ……,管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動(dòng)總部和下屬公司兩個(gè)積極性 通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機(jī)的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平,對(duì)于集團(tuán)公司而言，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效 IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到戰(zhàn)略效果，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn),具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績效,任務(wù)1 集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分,任務(wù)2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理,任務(wù)3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理,改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù),目標(biāo)及作用,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式 在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位 明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分,明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性 確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái),確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程 建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考評(píng)體系,建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體,界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式 優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評(píng)價(jià)、投資過程管理、投資后評(píng)估等流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系,對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失敗； 加強(qiáng)投資后評(píng)估和管理 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值,任務(wù)1 集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的目標(biāo)框架，確保集團(tuán)管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢,集團(tuán),財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營銷 Ramp。,子公司1,在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息,公司總部,分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元,共享數(shù)據(jù)倉庫,財(cái)務(wù)與管理報(bào)告,
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