【正文】 層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法,集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級(jí)公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界,建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容,建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測(cè)與管理方法,確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)支持預(yù)算管理和業(yè)績(jī)管理,財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì),分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程,明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過(guò)流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持,內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì),規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序,定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序,財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié),任務(wù)3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系,作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn),在測(cè)評(píng)投資項(xiàng)目時(shí)，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說(shuō)明問(wèn)題的。D 采購(gòu)/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng),管理模式,功能和人員配置,業(yè)務(wù)單元角色,決策中心,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤(rùn)中心,經(jīng)營(yíng)單元,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,下屬業(yè)務(wù)單元,核心功能,集團(tuán)收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺(tái)管理 各業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng),不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求,不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,管理模式,服 務(wù),中 央 部 門,類型,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng),管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營(yíng)化程度,業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,財(cái)務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,運(yùn)營(yíng)管理控股,控股形式,影響因素,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng),低,分權(quán),低,本地,低,商品 經(jīng)營(yíng),高,集權(quán),根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則,業(yè)務(wù)單元自行決定,報(bào)總部備案,報(bào)總部審批,總部制定與推行,總部權(quán)限,低,高,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部 總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算 在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案,總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作 總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督,業(yè)務(wù)單元權(quán)限,高,低,同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo),集團(tuán)總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？,各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？,如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？,集團(tuán)管理模式是否清晰合理,任務(wù)2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式,實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過(guò)規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo),一整套的、集成的管理體系,衡量(Measurement),價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展,激勵(lì) (Motivation),目標(biāo) (Mindset),管理體系 (Management Sy