【正文】 田霸道廣告卻讓它們向一輛日本品牌的汽車“敬禮”、“鞠躬”。在輿論的強大壓力下，豐田公司和負責制作此廣告的盛世長城廣告公司先后在２００３年１２月４日公開向中國讀者致歉。但使用不好，可能會給企業(yè)帶來很多負面后果。它的創(chuàng)意多是一些被廣泛關注的政治、社會問題，如冷戰(zhàn)、環(huán)保、艾滋病、宗教、非洲難民等。 　　從結(jié)果可以看出，豐田霸道和陸地巡洋艦這兩款車的確在短時間內(nèi)利用多方爭議一舉成名，但這種爭議所掙來的名聲幾乎都是負面的，對產(chǎn)品的銷售和品牌情感的建立幾乎沒有積極意義（原文引自《財經(jīng)時報》）。豐田公司將“Prado”（本意為平原）譯為“霸道”，并用廣告去闡述，實際上在引導一種不良的價值取向，在暗示購買這種產(chǎn)品人的霸道身份。而豐田霸道廣告的設計者正是忽略了這個憤怒與疼痛的“語境”，在運用獅子符號時又過于輕率，才導致了這場尷尬的局面。對于作為日系車的豐田，也許本來就與中國消費者之間有一定的情感距離，如果僅憑自己的市場地位、技術性能，就認為自己可以在中國市場“橫行霸道”了，恐怕是行不通的?！?　　珍視明正面臨著品牌刷新的選擇?！?　　如果珍視明不進行品牌刷新，就要喪失千載難逢的市場機會；如果珍視明不隨著市場的變化調(diào)整策略，用不了幾年連學子使用眼藥水的要求會越來越高，他們需要高品質(zhì)的學生用眼藥水，與此同時，眼藥水第一品牌曼秀蕾敦推出的小樂敦正在虎視眈眈，逐步蠶食學生市場?！?　　根據(jù)珍視明的實際情況，我們進行了四方面的刷新：廣告訴求、包裝、價格、渠道?！抖ㄎ弧防碚摳嬖V我們，品牌要在消費者心目中率先占據(jù)自己的位置，如果珍視明將自己定位于假性近視首選藥品上，定位是很尖銳和準確，但這個市場與巨大的干眼病市場相比太小了。因此，必須在訴求上必須把消除眼疲勞作為主訴求?！?　　在價格上，我們采取了跟隨策略，緊緊盯著潤潔，在價格體系上，經(jīng)銷商的利潤空間增大，并有足夠的營業(yè)員促銷費用。頭兩個月，市場沒反應，經(jīng)銷商不進貨。 　　蜥蜴團隊是由多位來自市場一線的策劃、銷售和創(chuàng)意精英組成的醫(yī)藥保健品營銷、策劃團隊。聯(lián)系電話：（021）63037500、（0）13817319966，Email：powace，網(wǎng)址：一、案例背景　　現(xiàn)下的中國家電。中國也成為世界最大家用電器消費市場。在國內(nèi)市場中國的家電企業(yè)的產(chǎn)品主要集中在低端，外資品牌主要集中在高端產(chǎn)品。從上世紀90年代中期開始，依靠自身的技術與規(guī)模，在3年左右的時間，利用6次價格戰(zhàn)，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一。 　　入世影響。由于中國的家電企業(yè)在國外市場基本上就沒有什么品牌，只有制造優(yōu)勢的中國家電品牌真正站在了生死攸關的發(fā)展關頭。在整個業(yè)界為了自己的明天進行討論的時候，長虹率先開始自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這不僅是技術的創(chuàng)新，更是研發(fā)戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)變。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型世界同步，國內(nèi)超前。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術為主的競合關系。 三、案例實施　　(一)、打造自己產(chǎn)品的核心技術。這種技術的轉(zhuǎn)型不僅為產(chǎn)業(yè)、組織、市場的轉(zhuǎn)型提供了支持，更重要的是為后續(xù)的獨有知識產(chǎn)權(quán)技術，也就是所謂的核心技術持續(xù)掌控提供了信心與機會。先有技術研發(fā)，后有市場推進的研發(fā)與市場聯(lián)動的雙軌戰(zhàn)略更著眼于國際市場的發(fā)展后勁，這又明顯區(qū)別于現(xiàn)下一些家電企業(yè)沒有技術根基的海外市場戰(zhàn)略，單一的OEM。隨著信息技術的發(fā)展，所有的家電產(chǎn)品都開始向信息家電也就是藍色家電方向發(fā)展。(三)、在市場戰(zhàn)略上是“強搶市場”，強占低端，搶占高端市場并舉的市場轉(zhuǎn)向。1998年中國的背投彩電銷量為4795臺，2000年則達到了20萬臺，連續(xù)三年增幅超過300%，背投彩電大規(guī)模進入中國家庭的時代已經(jīng)到來，但在中國市場作好充分準備的只有長虹一家。并針對組織的癥狀提出了療治大公司病的組織危機式的管理。 　　針對國際市場發(fā)展的要求，增設新的國際運做機構(gòu)。 　　(五)、 背投彩電的投放 　　11月10日中國入世，而在9月20日，長虹就推出了精顯背投，這種自有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品已經(jīng)在全球家電市場引起了轟動，并在國內(nèi)外兩個市場熱銷，高端搶市場的戰(zhàn)略正在顯現(xiàn)，中國入世后高端彩電市場將被外資品牌獨占成為永久的想象。 　　中國已經(jīng)加入WTO，在中國家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤急劇滑坡困境的嚴峻時刻，值跨國家電企業(yè)挾強大的技術、管理、資本優(yōu)勢再度卷土重來、搶奪中國市場的危急關頭，長虹向中國家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術為主的競合關系。沖破外資品牌對我們的技術封鎖，沖破自身對機制的封鎖。用什么樣的方式去面對兩個市場發(fā)展自己的品牌的問題。應該說，中國家電企業(yè)國際化的道路不僅要靠理論的設計、要靠我們科學的借鑒，更重要的是要科學的創(chuàng)新實踐。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。 　　飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢。 　　當然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。 　　說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。 　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。 　　TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品 　　TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市。 　　第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？ 　　出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業(yè)運做。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。因為營銷只能解決速度問題，而戰(zhàn)略卻是取舍問題。非典過后，人們在盡情享受著生活。引一位公司高管的話：每年全靠這幾個月賺錢，今年看來是不行了，競爭太激烈了，真是沒得辦法！ 　　只有“脈動”是個例外！就如夏日里一潮“海風”，勁爽、個性。 　　那是1998年，這一年中國瓶裝飲用水行業(yè)上演了“洗牌”大戰(zhàn)，眾多的區(qū)域品牌紛紛敗北或出現(xiàn)了嚴重的虧損，行業(yè)價格持續(xù)走低，部分公司的生產(chǎn)成本高于行業(yè)售價，整個夏天都籠罩在“陰霓”之中！這一年，娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉成為中國瓶裝飲用水業(yè)三甲。最終形成三種觀點：一種觀點認為，明智的做法是進行轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)果汁飲料或茶飲料，充分利用集團品牌優(yōu)勢進行市場突圍；另一種觀點認為，需盡快向集團打報告，申請歇業(yè)，大家全部調(diào)到其它事業(yè)部工作好了；第三種觀點認為，哪里跌倒就應在哪里爬起，只要認真分析國際、國內(nèi)瓶裝飲用水市場，就一定能找到市場機會，挽救公司。生存就意味著需要贏利！分析目前市場環(huán)境，各大水巨頭存貨頗多，洪水之災，使銷貨量大打折扣。行業(yè)數(shù)據(jù)、國內(nèi)、外市場信息，同時求助于集團研發(fā)中心提供研發(fā)建議，幾乎所有的研究結(jié)果表明：目前在西歐（瓶裝飲用水最為發(fā)達）流行的一種近純水（也可譯為營養(yǎng)水，是在純凈水中添加了營養(yǎng)物質(zhì)而得名）是最佳選擇。 　　帶著這樣一些考慮，開始了新產(chǎn)品的開發(fā)。絕大多數(shù)的消費者選擇了維生素群+雙歧增殖因子。經(jīng)過測試，脫穎而出。 　　考慮到公司資源緊缺，必須采取集中策略。推廣方面更是集中銷售與市場雙方面的合力，進行市場再造。 　　市場的大門終于開啟了。與此形成鮮明對比的是普通瓶裝水銷量依然疲軟，價格競爭還是那么激烈。 　　成功，屬于每一個人。 　　戰(zhàn)略，橫在脖子上的一把刀。 　　2000年T集團為了實現(xiàn)快速發(fā)展，聘請了金信咨詢公司做集團戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃。但戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，誰也無法改變。但改造費用巨大，公司投資沒有可能，代加工廠承擔不起；另外一種方式是合資或合作，但T集團考慮到品牌風險，堅決禁止。公司選擇了收縮策略，保證重點市場貨量供應。公司再次陷入了二次經(jīng)營危機！ 　　T集團盡管也在關注礦泉飲料公司的發(fā)展，但真正的精力還是放在乳業(yè)運營上。此后一年多，盡管想了許多拯救方案，但都無法真正從根本上解決問題?？紤]到戰(zhàn)略擴張需要，2003年初重新成立了飲料項目組，來運作果汁飲料業(yè)務。最后，項目計劃取消。如果此時把中國飲料市場進行分類，那么營養(yǎng)水一定是與普通礦泉水、茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料并列的又一主流大類。營銷人員是企業(yè)的精華，他們更了解市場，更懂得如何運作。 　　我進行了中國第一次專門針對“工廠女工”的市場營銷實踐 　　幾年前，我在著名的女性保健品美媛春口服液公司任深圳地區(qū)負責人時，基本上是以準創(chuàng)業(yè)人的身份操作市場的，當時營銷政策是按深圳回總部貨款的10％提取銷售費用，30％提取廣告推廣費用，而其他在深圳的營銷、人事等方面大小全部事情都由我自己獨立決定，分公司實際扮演了經(jīng)銷商的大部分角色，是一次職業(yè)經(jīng)理人絕好的創(chuàng)業(yè)鍛煉機會。通過這一系列策劃，我們3個月就啟動了深圳市場，第三個月銷量就達80多萬，而在工廠女工集中的寶安與龍崗地區(qū)，當時美媛春的銷量超過了女性保健品的老大――太太口服液。 　　由于第一次開店選址沒有經(jīng)驗，我們的手機店開到了工廠人群比較集中的地區(qū)，而我們的手機進貨資源卻是針對白領的較高價位的機型，況且那種簡單的買賣關系我也興趣不大，開店當月我就決定轉(zhuǎn)型，仍然和上次做口服液一樣，還是針對工廠打工人群，做舊手機出租業(yè)務。捆綁銷售：將手機與手機卡相結(jié)合，由于當時“神州行”手機卡剛推出不久利潤很高，于是我的店面半價甚至免費租機，但你必須買我的神州行卡，或在我店入網(wǎng)，租機成為一種促銷手段，而不是利潤來源，屬典型的“送給你燈，讓你買我的油“的策略。 　　這次我的定位也一樣，我的品牌顧問公司也要做沒有人做過的咨詢業(yè)務，也要避開大家一窩蜂做的事情。我們計劃將縣級房地產(chǎn)研究透徹，成為這方面的權(quán)威與專家。特有的“沖天樓”現(xiàn)象：中國很多縣城市民仍熱衷于“從天買到地”，熱衷于自建住房，房地產(chǎn)形態(tài)上形成所謂“沖天樓”現(xiàn)象，那么要不要蓋沖天樓（即1樓是商鋪，上面是住宅，一起整棟出售），成為縣級房地產(chǎn)項目規(guī)劃不得不面對的問題，而大城市房地產(chǎn)已經(jīng)完全沒有此類現(xiàn)象。口碑相傳影響力強大，一買都買，一不買都不買等。通過長期的市場觀察，我們終于發(fā)現(xiàn)有一個2億人群的市場至今在中國基本還是一個空白，而且這個行業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品90％以上既沒有品牌，也沒有條形碼，還沒有廠址電話，這個行業(yè)是所有行業(yè)中唯一一個消費者對產(chǎn)品不能也不敢講價的行業(yè)。 　　祈福佛品店迄今為止是中國第一家佛品連鎖專賣店，我終于又有機會做一個創(chuàng)造性、創(chuàng)新性、創(chuàng)意性的空白市場項目！ “咸魚翻身”－－一位服裝經(jīng)銷商的故事中國營銷傳播網(wǎng)， 20040719， 作者: 鄭磊， 訪問人數(shù): 2022　　在服裝行業(yè)里做買賣，經(jīng)銷商是什么？我的一位朋友說“經(jīng)銷商就是孫子！拿貨前廠家是怎么說怎么成，拿了貨你就得按他們劃的道道兒來，不是今天換貨率又下調(diào)了一半，就是明天拿貨價上漲一成！等千辛萬苦把衣服折騰回來，你還得求爺告奶似的四處找下家兒。隨著品牌企業(yè)對傳統(tǒng)營銷渠道的鄙棄，君不見雅戈爾之流已將渠道控為已有，自營店遍布海內(nèi)；杉杉雖一往無前“加盟”到底，然經(jīng)營者也僅是“出錢當二爺”――從產(chǎn)品體系到店面規(guī)劃、營銷方式都徹底定死，渠道越來越向扁平化發(fā)展，拋棄經(jīng)銷商的行為也越來越普遍。他給我算了一筆賬“這年頭得潮流者得天下，跟著別人屁股跑、買已經(jīng)上市的版式那只是找死，就算自己不請設計師，那些服裝設計室感覺不錯的版式總得買幾套吧？等買了版，廠家那頭又犯難了，量少了人家不給做，說不夠費工時的。 　　優(yōu)勢：長期對經(jīng)銷地區(qū)的經(jīng)營已造就了一條牢固的關系網(wǎng)； 　　劣勢：外地營銷網(wǎng)點擴展能力有限。產(chǎn)品生產(chǎn)委托南方專業(yè)的服裝加工企業(yè)完成，產(chǎn)品設計則由公司專業(yè)設計人員完成； 　　利用原有營銷渠道進行產(chǎn)品的銷售，根據(jù)銷售額及投資比例進行分紅； 　　展會結(jié)束之后，他們就開始著手進行合作的實施問題。不僅解決了單獨創(chuàng)業(yè)時所面臨的產(chǎn)品營銷網(wǎng)點少、跨區(qū)域經(jīng)營難、專業(yè)化管理缺乏以及產(chǎn)品設計生產(chǎn)能力弱等問題；而且作為共同出資的合作項目，集小而大、聚少成多，其資金實力和運作規(guī)模都是個體創(chuàng)業(yè)無法比擬的。 　　股東組建新公司后交由聘任的專業(yè)人員管理，定期對日常運營進行監(jiān)督；委托專業(yè)財務管理機構(gòu)對公司的財務進出、使用情況進行審核；在各自所劃分的管理區(qū)域內(nèi)，利用優(yōu)勢資源進行基礎營銷網(wǎng)點的建設工作；負責區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品營銷事宜及各自營店經(jīng)營監(jiān)督；在主要營銷城市及網(wǎng)點密集地區(qū)設立區(qū)域配送中心，集中進行產(chǎn)品管理，防止串貨及產(chǎn)品跟進不及時而產(chǎn)生的問題，緩解部分庫存壓力。使服裝公司成為整個供應鏈體系的品牌維護中心、財務結(jié)算中心、服務提供中心。它最大限度的利用原有的資金、渠道、產(chǎn)品、人員等優(yōu)勢資源（或擱置資源）進行集中管理，并對其進行匯集、整合、精簡，在可控制區(qū)域內(nèi)有效達成低成本復制的目的。 　　對于“加盟自我品牌”這種合作形式，其最大制約條件來自于“利益分配”，多數(shù)公司往往是因為內(nèi)部權(quán)利與利益傾軋而衰亡的。雖然這部分錢花得挺多，但買一個心里塌實。 　　“虛擬經(jīng)營”是“加盟自我品牌”最合理的運作模式。普瑞斯等美國學者于1991年首先提出“虛擬企業(yè)”概念。因此，就要在保證工作順利進行的前提下最大限度的節(jié)約運營成本；拋棄不必要的經(jīng)營環(huán)節(jié)；以委托、合作的方式解決產(chǎn)品生產(chǎn)及商業(yè)資源整合的工作。因為“加盟自我品牌”在經(jīng)營管理難度上不同于普通服裝企業(yè)，它需要更為專業(yè)化的管理技能、更為科學化的操作手段、更為市場化的運作經(jīng)驗、更為職業(yè)化的誠信操守。我們開始就說好了，誰也不許讓自己家的人進公司，就是為了‘公正’二字。當我在北京機場看到李剛的時候，他正急急忙忙的要回上海。要是一個人自個兒干，早晚得‘歇菜’！現(xiàn)在我可是咸魚大翻身嘍！” 　　鄭磊，原國家服裝生產(chǎn)力促進中心專業(yè)研究員，現(xiàn)任法國五聯(lián)合時尚品牌策劃機構(gòu)咨詢師。這是記者從９月５日于重慶舉行的２００