【正文】 要是一個人自個兒干，早晚得‘歇菜’！現(xiàn)在我可是咸魚大翻身嘍！” 　　鄭磊，原國家服裝生產力促進中心專業(yè)研究員，現(xiàn)任法國五聯(lián)合時尚品牌策劃機構咨詢師。我們開始就說好了，誰也不許讓自己家的人進公司，就是為了‘公正’二字。因此，就要在保證工作順利進行的前提下最大限度的節(jié)約運營成本；拋棄不必要的經營環(huán)節(jié)；以委托、合作的方式解決產品生產及商業(yè)資源整合的工作。 　　“虛擬經營”是“加盟自我品牌”最合理的運作模式。 　　對于“加盟自我品牌”這種合作形式，其最大制約條件來自于“利益分配”，多數(shù)公司往往是因為內部權利與利益傾軋而衰亡的。使服裝公司成為整個供應鏈體系的品牌維護中心、財務結算中心、服務提供中心。不僅解決了單獨創(chuàng)業(yè)時所面臨的產品營銷網點少、跨區(qū)域經營難、專業(yè)化管理缺乏以及產品設計生產能力弱等問題；而且作為共同出資的合作項目，集小而大、聚少成多，其資金實力和運作規(guī)模都是個體創(chuàng)業(yè)無法比擬的。 　　優(yōu)勢：長期對經銷地區(qū)的經營已造就了一條牢固的關系網； 　　劣勢：外地營銷網點擴展能力有限。隨著品牌企業(yè)對傳統(tǒng)營銷渠道的鄙棄，君不見雅戈爾之流已將渠道控為已有，自營店遍布海內；杉杉雖一往無前“加盟”到底，然經營者也僅是“出錢當二爺”――從產品體系到店面規(guī)劃、營銷方式都徹底定死，渠道越來越向扁平化發(fā)展，拋棄經銷商的行為也越來越普遍。通過長期的市場觀察，我們終于發(fā)現(xiàn)有一個2億人群的市場至今在中國基本還是一個空白，而且這個行業(yè)的現(xiàn)有產品90％以上既沒有品牌，也沒有條形碼，還沒有廠址電話，這個行業(yè)是所有行業(yè)中唯一一個消費者對產品不能也不敢講價的行業(yè)。特有的“沖天樓”現(xiàn)象：中國很多縣城市民仍熱衷于“從天買到地”，熱衷于自建住房，房地產形態(tài)上形成所謂“沖天樓”現(xiàn)象，那么要不要蓋沖天樓（即1樓是商鋪，上面是住宅，一起整棟出售），成為縣級房地產項目規(guī)劃不得不面對的問題，而大城市房地產已經完全沒有此類現(xiàn)象。這次我的定位也一樣，我的品牌顧問公司也要做沒有人做過的咨詢業(yè)務，也要避開大家一窩蜂做的事情。捆綁銷售：將手機與手機卡相結合，由于當時“神州行”手機卡剛推出不久利潤很高，于是我的店面半價甚至免費租機，但你必須買我的神州行卡，或在我店入網，租機成為一種促銷手段，而不是利潤來源，屬典型的“送給你燈，讓你買我的油“的策略。通過這一系列策劃，我們3個月就啟動了深圳市場，第三個月銷量就達80多萬，而在工廠女工集中的寶安與龍崗地區(qū)，當時美媛春的銷量超過了女性保健品的老大――太太口服液。營銷人員是企業(yè)的精華，他們更了解市場，更懂得如何運作。最后，項目計劃取消。此后一年多，盡管想了許多拯救方案，但都無法真正從根本上解決問題。公司選擇了收縮策略，保證重點市場貨量供應。但戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，誰也無法改變。 　　戰(zhàn)略，橫在脖子上的一把刀。與此形成鮮明對比的是普通瓶裝水銷量依然疲軟，價格競爭還是那么激烈。推廣方面更是集中銷售與市場雙方面的合力，進行市場再造。經過測試，脫穎而出。 　　帶著這樣一些考慮，開始了新產品的開發(fā)。生存就意味著需要贏利！分析目前市場環(huán)境，各大水巨頭存貨頗多，洪水之災，使銷貨量大打折扣。 　　那是1998年，這一年中國瓶裝飲用水行業(yè)上演了“洗牌”大戰(zhàn)，眾多的區(qū)域品牌紛紛敗北或出現(xiàn)了嚴重的虧損，行業(yè)價格持續(xù)走低，部分公司的生產成本高于行業(yè)售價，整個夏天都籠罩在“陰霓”之中！這一年，娃哈哈、樂百氏、農夫山泉成為中國瓶裝飲用水業(yè)三甲。非典過后，人們在盡情享受著生活。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿易力量的影響。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市。 　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區(qū)域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。 　　當然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。 　　飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。應該說，中國家電企業(yè)國際化的道路不僅要靠理論的設計、要靠我們科學的借鑒，更重要的是要科學的創(chuàng)新實踐。沖破外資品牌對我們的技術封鎖，沖破自身對機制的封鎖。 　　中國已經加入WTO，在中國家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤急劇滑坡困境的嚴峻時刻，值跨國家電企業(yè)挾強大的技術、管理、資本優(yōu)勢再度卷土重來、搶奪中國市場的危急關頭，長虹向中國家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。 　　針對國際市場發(fā)展的要求，增設新的國際運做機構。1998年中國的背投彩電銷量為4795臺，2000年則達到了20萬臺，連續(xù)三年增幅超過300%，背投彩電大規(guī)模進入中國家庭的時代已經到來，但在中國市場作好充分準備的只有長虹一家。隨著信息技術的發(fā)展，所有的家電產品都開始向信息家電也就是藍色家電方向發(fā)展。這種技術的轉型不僅為產業(yè)、組織、市場的轉型提供了支持，更重要的是為后續(xù)的獨有知識產權技術，也就是所謂的核心技術持續(xù)掌控提供了信心與機會。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構建新型的、以質量和技術為主的競合關系。這不僅是技術的創(chuàng)新，更是研發(fā)戰(zhàn)略的徹底轉變。由于中國的家電企業(yè)在國外市場基本上就沒有什么品牌，只有制造優(yōu)勢的中國家電品牌真正站在了生死攸關的發(fā)展關頭。從上世紀90年代中期開始，依靠自身的技術與規(guī)模，在3年左右的時間，利用6次價格戰(zhàn)，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一。中國也成為世界最大家用電器消費市場。 　　蜥蜴團隊是由多位來自市場一線的策劃、銷售和創(chuàng)意精英組成的醫(yī)藥保健品營銷、策劃團隊。　 　　在價格上，我們采取了跟隨策略，緊緊盯著潤潔，在價格體系上，經銷商的利潤空間增大，并有足夠的營業(yè)員促銷費用?！抖ㄎ弧防碚摳嬖V我們，品牌要在消費者心目中率先占據(jù)自己的位置，如果珍視明將自己定位于假性近視首選藥品上，定位是很尖銳和準確，但這個市場與巨大的干眼病市場相比太小了?！?　　如果珍視明不進行品牌刷新，就要喪失千載難逢的市場機會；如果珍視明不隨著市場的變化調整策略，用不了幾年連學子使用眼藥水的要求會越來越高，他們需要高品質的學生用眼藥水，與此同時，眼藥水第一品牌曼秀蕾敦推出的小樂敦正在虎視眈眈，逐步蠶食學生市場。對于作為日系車的豐田，也許本來就與中國消費者之間有一定的情感距離，如果僅憑自己的市場地位、技術性能，就認為自己可以在中國市場“橫行霸道”了，恐怕是行不通的。豐田公司將“Prado”（本意為平原）譯為“霸道”，并用廣告去闡述，實際上在引導一種不良的價值取向，在暗示購買這種產品人的霸道身份。它的創(chuàng)意多是一些被廣泛關注的政治、社會問題，如冷戰(zhàn)、環(huán)保、艾滋病、宗教、非洲難民等。在輿論的強大壓力下，豐田公司和負責制作此廣告的盛世長城廣告公司先后在２００３年１２月４日公開向中國讀者致歉。 　　市場結局  豐田車乃至日系車的銷售將受負面影響幾乎是難以避免。 　　相關資料顯示， 2002 年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團有限公司控股 % ，是熊貓手機研、產、銷的載體）的主營業(yè)務毛利只有 8238 萬，其他毛利 2018 萬元，而期間的各種費用高達 億，實際上，在 2002 年前 9 個月中，熊貓電子主體業(yè)務實質上虧損了 3452 萬。但熊貓整合營銷渠道的時機沒有選好，一是當時剛剛奪標不久，倍受外界關注，熊貓的一舉一動都會被媒體放大，但熊貓此時沒有給予外界充滿信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對其人事變動猜測不一，動搖了市場信心，對其剛剛提升起來的知名度沒有增益反有損害。 　　正是在這種大背景下，熊貓手機頻頻出手，先有 億元的央視 2003 年天價“標王”，后有耗巨資請的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預算更是高達 2 億元，開始了一場標王豪賭。但２００３年中報顯示，南京熊貓２００３年上半年移動通信產品收入１３．０６億元，銷量為１５０萬臺；每部手機平均售價約８７１元，毛利率僅９．５４％；市場占有率位居第九，市場份額為２％。 　　３．費用花高了——一開始，熊貓手機就意欲成為國際品牌、定位高端市場，因此在廣告、研發(fā)和終端建設都投下了血本，但其收益并未能相應增長。目前，中海集團正在加緊建設“大型化、專業(yè)化、現(xiàn)代化”船隊，不斷淘汰一些市場競爭力弱的老舊船舶?！保牐犚虼耍谥泻＜b箱運輸深圳有限公司，誠信被視為是“支撐一個企業(yè)、一個公司發(fā)展壯大的一種長遠的戰(zhàn)略資源”，擺在了公司發(fā)展的首要位置。去年9月13日，中海集團還與中國銀行簽署了總額為100億元人民幣綜合授信額度的《銀企合作協(xié)議》，、建造5艘5688TEU集裝箱船的融資合同。(二)戰(zhàn)略目標：這是企業(yè)在一定時期內的生產經營活動的預期結果。一、什么是經營戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略管理企業(yè)經營戰(zhàn)略，就是在市場經濟條件下，企業(yè)為了在競爭中求發(fā)展，根據(jù)自己的內部條件和 外部環(huán)境所進行的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃和對策。公司以深圳各港口為依托，網絡輻射華南、中南、西南地區(qū)。”記者注意到，在中海集裝箱運輸深圳有限公司的服務宗旨中，“誠信”擺在了第一位。對公司的服務宗旨，該公司負責人有獨到的見解，他認為，誠信，就是要忠誠客戶、服務客戶，至誠至上，給他們承諾，進而讓廣大客戶信任中海，支持中海的發(fā)展；優(yōu)質，就是在服務質量上要提高，讓客戶有發(fā)自內心的“選擇了中海，就是選擇了放心，選擇了滿意”的感受；多贏，就是加強系統(tǒng)內外、海內外橫向聯(lián)系，加強大局觀念，統(tǒng)籌運作，實現(xiàn)與客戶的雙贏，努力做到互惠互利，與廣大客戶謀求可持續(xù)性共同發(fā)展；卓越，就是公司要發(fā)展，爭領先，廣大員工也要積極向上、開拓進取，做一流素質的員工，創(chuàng)造一流的中海品牌。 熊貓手機　拔苗助長做“標王” 文/本刊記者　蘭茂勛 案例主體  熊貓電子集團有限公司 市場地位  市場趕超者 　　失敗關鍵 　 1．標王當早了——在巨頭林立的手機行業(yè)，弱小的熊貓在２００２年底還是國產手機中的小品牌，而它卻以１．０８８９億元的天價豪賭央視２００３年廣告“標王”，有標王之名而無標王之實。１９９０年，南京熊貓就開始做手機，但直到２００１年，熊貓生產的手機總共不過３３０萬部，其中自有品牌只有５０萬部，且市場表現(xiàn)不佳。只圖了虛名，內功沒有跟上。 　　敗筆二：換將換遲了 　　在手機市場上，包括 TCL 、波導、康佳等巨頭在內，國內手機廠商的軟肋就是技術。 　　敗筆三：費用花高了 　　在研發(fā)、制造和銷售都不領先的情況下，急于求大求高的熊貓手機卻把目標鎖定了中高端機型，在這個前提下，熊貓手機不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設等諸多環(huán)節(jié)都進行了大筆的投入。 　　失敗關鍵 １．錯誤運用爭議廣告—— 一些被爭議的廣告在短期內可能對企業(yè)知名度或產品銷售等方面產生效果，但長期看可能對企業(yè)的品牌有破壞性?！翱紤]到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關系，更加讓人憤恨”。因此風險也就更大，對創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。 　　敗筆二：廣告設計放大負面情緒 　　細看豐田的兩則廣告，可以看出這兩則廣告都在傳達著同樣一個信息，那就是：霸道！ 　　霸道—— 現(xiàn)代漢語詞典解釋說：蠻橫，不講理。 　　敗筆三：忽視中國人特有的品牌情感聯(lián)系 　　在2002年末，美國博達大橋國際廣告公司（FCB Worldwide）公布了其獨家研究FCB RelationshipMonitor的調查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，中國消費者忠于國際品牌的基礎主要是建立在情感聯(lián)系，而非品牌是否處于市場領導地位。珍視明滴眼液目前在眼液水市場中位于三甲之列，年銷售額在億元以上，品牌知名度達到40%以上，在學生消費者人群中有較高的市場占有率?！?　　我們在上海進行了樣本量為300份的問卷調查，調研結果表明，珍視明的使用者主要集中在初中、高中學生，而學生購買珍視明的用途是消除眼疲勞，而不是企業(yè)一直認為的預防假性近視?！?　　包裝上，我們將原來的8毫升增加到15毫升，一方面為了滿足在物價審批上的政策需要，一方面也作為給消費者一個提價的合理理由。提價的陣痛開始突現(xiàn)。 　　因為及早的市場開放，中國家電是目前中國最具競爭力的產業(yè)之一。在海外市場，外資品牌已經是全球知名，中國家電品牌的全球市場開拓才剛剛開始。 　　中國已經加入WTO。長虹的轉型體現(xiàn)在它以背投彩電的導入為標志的“四轉戰(zhàn)略”上。 　　(三)市場轉向。 　　企業(yè)的核心技術競爭力決定企業(yè)的生命力。 　　(二)、實現(xiàn)產業(yè)轉型，從單一的家電產品提供商向一個網絡終端設備提供商轉變。就是在低端產品方面利用自己的規(guī)模優(yōu)勢最大限度地擠占全球市場份額。 　　具體表現(xiàn)是按照國際標準規(guī)劃自己的組織框架。第一次用規(guī)模阻止外資品牌對中國市場的占領，這一次用技術又完成了一次對高端產品獨占夢想的狙擊，并將自己的產品快速推進國際市場。 　　在國際市場上，立足于民族家電業(yè)自身的強大生產制造和營銷能力、相對低廉的經營成本，大膽借鑒和學習跨國公司先進的技術、管理和資本運作經驗，早日完成產業(yè)升級和結構調整，實現(xiàn)高端突圍，創(chuàng)建世界品牌，推動中國完成從家電電制造、銷售大國到研發(fā)、制造、銷售強國的跨越。多元化找死，單一化等死，在全球一體化市場的競爭環(huán)境下，怎樣在保證企業(yè)安全的前提下，拓展自己企業(yè)的邊界。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發(fā)、生產制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網絡(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。 　　其一，渠道僅僅是自有的銷售網絡，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 　　這個