【正文】 司能步上正軌。而這三個階層又應(yīng)該如何互動才能使組織之運作更為順暢？（三）假設(shè)您是個案公司之總經(jīng)理，請問您認為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計、權(quán)力運作及管理模式等方面進行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會計師擔(dān)任，公司大計皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新PC的采購也以可用夠用為原則。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。但不少高階主管認為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價格提升，喪失競爭力。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而員工們認為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不公平」。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項重要的專利。會議中有人建議組織扁平化的作法(將五級制：總經(jīng)理—副理—經(jīng)理—組長—工程師，改為四級制：總經(jīng)理—副總—組長—工程師)，亦即減少組織層級同時大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)。個案十某一行動電話公司為因應(yīng)市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價競爭及投資建設(shè)金額遠比預(yù)期高，董事會決定經(jīng)理部門原提下年度計劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個月內(nèi)提報執(zhí)行計畫。又客戶數(shù)劇成長，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對增加投入因應(yīng)，年度成長計劃中之員工增加員額，已相當(dāng)精簡，實在無法減少。此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直很認真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。依雙因子論，你的對策為何？(二) 試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。公司高層內(nèi)部認為遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個重大措施：遷廠可以高價賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機對忠誠度不夠的員工進行篩選等。因而公司內(nèi)部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績效的表現(xiàn)，比如說不良率的急遽升高。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。問題：(一) 社會責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項考慮因素嗎？你認為如何？(二) 管理階層在面對此次遷廠危機時，需不需針對目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？(三) 管理階層在面對不同的員工時，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？(四) 實施變革是一件困難的事情，如果你是Y公司的管理階層，你該如何對原因來實施此一變革？個案十三 全錄公司(Xerox)要評估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法(benchmarking)」。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。另外一項分析顯示，計算機并未降低紙張之耗用；事實上，計算機之使用更增加了紙張需求。全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一DocuTech計畫，當(dāng)DocuTech產(chǎn)品于1990年推出之時，銷售反應(yīng)甚為良好。然至1980年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。全錄的總裁David Kearns深切了解到全錄需由利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達到8000個(含括其十萬員工中的七萬五千人)。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤也極高。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。他們將地區(qū)性以及全國性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。每位新進業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點在總公司，采集體討論的方式。除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時間來與業(yè)務(wù)代表在一起。這些年來，由經(jīng)銷商所舉辦餐會數(shù)目每況愈下，因為他們似乎很不愿舉辦餐會，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計畫方面傾向于自已作獨立的決策，不喜歡被他人左右。如同某位業(yè)務(wù)代表所說：「我自已尚無法確定，我的專業(yè)知識是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問題。」此事令我象深刻，現(xiàn)在我正需要這種真知卓見。華爾街喜歡我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我，紐約時報夸稱我們是：「少數(shù)長存的美國機構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。我們以年輕人口為訴求對象的新產(chǎn)品線，其市場占有率則難以令人滿意。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計劃。然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我請員工們思考可行方案，譬如：(1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當(dāng)面聽取您的高見。你們這幾位經(jīng)驗豐富的六、七十歲高級主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長等高級職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績來？」大家聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。可是，現(xiàn)在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務(wù)實在很困難。老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對策，如果今年不能確保24%的稅前投資報酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。但長期以來，在經(jīng)營上一直有個問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費用高居不下。經(jīng)過高經(jīng)理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。此外，在資材的管理上也有問題。(二) 請為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡單說明這套解決方案的理論依據(jù)。此公司乃是由7個原先同在一家大計算機公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。(一) A公司因1996年經(jīng)營績效卓著，董事會于該年度終了時，決定提撥盈余給200名員工作為年終獎金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。如果你是A公司的高階主管，針對工程師團隊，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說明理由。可是公司近幾年業(yè)務(wù)雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。本業(yè)主要的經(jīng)營項目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。未來亦將持續(xù)進行策略性之投資和外銷市場之推廣。然而，由于該公司各部門主管的本位主義，對于公司所提供的教育訓(xùn)練計劃并未積極推薦員工參與訓(xùn)練。另外，為了配合大陸設(shè)廠的需要，截至目前為止在大陸長期派駐的干部約有100名，其來源皆由內(nèi)部所培訓(xùn)派駐，其作法是公司透過內(nèi)部的征才，由各機能部門所遴選，使有意要外派的人可登記儲備，其中主要考慮的準(zhǔn)則為忠誠度、眷屬對駐外意愿、專業(yè)能力及過去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺藉干部擔(dān)任，除了解決初期營運的各種問題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風(fēng)格；其中，大陸廠總經(jīng)理相當(dāng)于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當(dāng)于課長，中、基層主管則幾乎起用中方人員。另一個原因可能是語言不通的因素，例如在印尼與ABC公司合作。印尼、泰國當(dāng)?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺籍干部在人力資源方面并無特殊的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國為佛教徒)，避免去碰觸這方面的禁忌。王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長手下服務(wù)，原來從桃園廠調(diào)任中壢廠的郭廠長五十二歲，是一位從基層做起且經(jīng)驗豐富的主管，管理常藉重自我經(jīng)驗、高度追求生產(chǎn)效率、心思細密、態(tài)度嚴謹而個性傾向保守。評核的結(jié)果整體而言，王剛和李東在專業(yè)上皆能獨當(dāng)一面，但王剛在性格上較積極、進取、活潑，與同事較能和諧相處，在工作上亦較積極經(jīng)營。此外，在一些會議上王剛也常常借機挺身為其部屬和公司同仁爭取不休假獎金加成計算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險等福利，因此更造成他與廠長間的緊張關(guān)系。海裕的火鍋料產(chǎn)品和一般生鮮類食品一樣，除了在自己的餐廳內(nèi)販?zhǔn)弁?，透過生鮮超市、量販店、傳統(tǒng)市場等多重通路銷售。前一年中，便利公司在國外母公司的主導(dǎo)下，大力地發(fā)展通路自有品牌的策略，迄今已有近兩百個品項的商品，透過外包代工的供應(yīng)方式，掛下「超值」的共同品牌在店內(nèi)各區(qū)銷售，雖然商品別有差異，但是「超值」系列產(chǎn)品通常較同型產(chǎn)品定價低15～25%，由于，透過代工方式，便利公司可以規(guī)劃與主要品牌產(chǎn)品功能與內(nèi)涵相似外包供應(yīng)，因此，此種同質(zhì)卻低價、而且確保有貨架位置的商品，對品牌廠商而言，極具威脅性。并隨后與大亞計算機合辦「鴻亞處理機研習(xí)中心」，以及代理Z80微處理機，而大幅拓展業(yè)務(wù)。1980年購并美國普通出版實驗室，1990年購并美國康斯計算機公司。鴻奇集團之跨國組織型態(tài)與控制模式系以「主從架構(gòu)」(clientserver framework)為骨干，采分權(quán)式管理，維持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績效要求。據(jù)點間的連系，則有賴計算機系統(tǒng)的建立通盤管理。菲律賓人天性不喜歡要求別人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社會權(quán)力差距(power distance)較小，這些民族性與本地人有很大差別，文化亦有差距，蘇比克灣廠張廠長與王副廠長對此有深刻認知，因此他們都認為「不能以本地人的觀點去要求菲律賓員工，需要一些時間彼此認識」，因此鴻奇目前有一套完整的訓(xùn)練方式，但王副廠長說「我們會采用漸進方式的方式來訓(xùn)練他們」。當(dāng)公司派外人員在同一地區(qū)(Region)任期超過三年以上時，鴻奇規(guī)定得由派外人員、派駐地直屬主管及國內(nèi)行政部溝通協(xié)調(diào)，將之納入當(dāng)?shù)毓陀谜咧姓w系管理之。杜邦是美國最大的化學(xué)制造商，同時也是世界巨頭工業(yè)之一。中東地區(qū)化學(xué)工業(yè)的動工，對美國的石化工業(yè)影響甚鉅。早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢發(fā)展，也早已準(zhǔn)備好應(yīng)付的對策，整頓自己迎合市場的改變，例如集中強化某些地區(qū)的業(yè)務(wù)和推出新的產(chǎn)品線。他說：「這是令人費解的事?！顾f，杜邦接受這種冒險。杜邦一向喜歡在已有營運的國家里建立自己的分公司，這樣，杜邦才能擁有業(yè)務(wù)上和技術(shù)上更多的支配權(quán)，馬克林說，如果有必要，杜邦愿意和當(dāng)?shù)氐墓咀龉餐拿半U，但是出賣自己的技術(shù)是杜邦不愿意做的事。第二類為市區(qū)短程快遞，此類業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通過度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進入障礙不大，故市場競爭十分激烈。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費，但部分全省長程快遞會另收服務(wù)費用。由于目前快遞公司之素質(zhì)良莠不齊，故「試用再試用」為般企業(yè)選之方式，因此，大部分客戶都沒有強烈的品牌忠誠意識。許多業(yè)者為激勵運務(wù)員，提供多種績效獎金。訂價策略為：同縣市內(nèi)或臺北至基隆互寄者，不逾500公克70元，每增加500克加收20元。目前有一促銷的績效獎金方式：凡拉到客戶，且該客戶在前三個月保持30件以上之業(yè)務(wù)者，獎金300元。(四) 促銷、宣導(dǎo)夠；目前在公共場所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達公司快遞服務(wù)。也就是說除去例假日，平均兩天就有一場國際會議的始祖，規(guī)模多在150~200人左右，約占市場35%且定期舉行；而最愛開會協(xié)調(diào)的公家機關(guān)、社團常會則占市場占有率50%，在規(guī)模上就不如前者，人數(shù)約在70~90人左右；結(jié)合教育訓(xùn)練與年度旅游的企業(yè)同心營是近年來異軍突起的市場，雖然人數(shù)不多(在50人以下)只占市場10%，但企業(yè)的預(yù)算較一般為高，成為各家躍躍欲試的新戰(zhàn)場。因此，每一家國際會議公司就必需依不同客戶的需要發(fā)展出不同的服務(wù)，得十八般武藝樣樣俱全。一般國際會議公司的收費方式分成兩種：按與會人數(shù)計算(每人約500美金)與議價(整個活動收收取固定費用、但盈虧自理)，整套服務(wù)的收費較單一項目的收費合理，但在一般人的印象中仍覺收費偏高。問題：(一) 請分析明慧國會議公司所面臨的經(jīng)管環(huán)境與未來發(fā)展?jié)摿?，您認為國際會議產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性成功因素應(yīng)為何?(二) 請為瞿董事長擬一個公司經(jīng)營策略，界定該公司的營運范疇，該公司最重要的核心資源與事業(yè)伙伴應(yīng)為何?請申述之。當(dāng)年某商業(yè)周刊調(diào)查指出，X航一位離職員工更感慨，X航幾乎和空難劃上等號?！冈俪鍪?，X航就要關(guān)門大吉?！箓€子不高、笑起來瞇著眼，親切一如鄰家長輩的A君，曾經(jīng)成功整頓Y航。走進X航董事長辦公室，A君的桌上 放著各種企業(yè)改革的書；第五項修練、企業(yè)改造、組織的興衰、老化企業(yè)再生……。X航需要紀律、效率?！剐惺聹睾?、態(tài)度親切的A君，究要如何讓X航浴火重生?A君的種子改革部隊，包括總經(jīng)理B君和所有處長級以上的一級主管。」面對挑戰(zhàn)，他自認有責(zé)任把X航帶到另一個境界。X航以整頓飛航安全為改革的開始，站在整頓飛安第一線的，則是B君。雖然改革的運動連連，但對于航務(wù)，B君不加思索地說「當(dāng)然還不滿意。飛安另一個重點 機務(wù)，則加強品管、把關(guān)。機務(wù)在行的A君自我評估，X航的機務(wù)部門勞逸不均，對效率、士氣都有影響?！菇?jīng)常一個到總經(jīng)理的公文，必須蓋三十多個章。以七月旺季的票價為例，竟然要六月才定得出來，「都是在等別人，總是跟進。影響所及，一位X航離職的員工說「資深的人怠惰，資淺的人也只發(fā)揮三分力。問題：(一) 請由上述個案，明確指出X航空公司二個經(jīng)營管理上的問題。全公司之員工人數(shù)在1996年底，達到80人，其中本國員工50人，外籍勞工為30人。近年來，由于引進新的生產(chǎn)制造技術(shù)、國內(nèi)市場競爭激烈、以及勞工普遍缺乏，人員難覓，更凸顯改善管理制度之迫切性。3. 公司薪資計算，偏向「年資給薪」，故資深員工領(lǐng)的薪資越多，未能依據(jù)工作績效加薪。2. 無明確之成本處理理法刖，故每批訂單無法確知其單位成本，很難進行生產(chǎn)效益之評估，亦很難提供業(yè)務(wù)單位報價接單之參考。2. 因生產(chǎn)產(chǎn)品之特性，某些材料必須經(jīng)過特殊冷藏包裝處理，有些材料則有其耐用天數(shù)。決定產(chǎn)品設(shè)計、發(fā)展策略等都是在會議室內(nèi)共同討論，而非個人辦公室內(nèi)獨自決定，這種由各類委員會分散權(quán)力的決策方法使HONDA有特別成功的表現(xiàn)。那時在總公司執(zhí)行董事會32員中，實際負有專任行政經(jīng)理工作的僅12位，所以有些提案的經(jīng)理不知執(zhí)行董事會中是否真正了解其提案的原意，委員會中對一些案件亦在互相推委或指中變成妥協(xié)的