【正文】 司能步上正軌。而這三個(gè)階層又應(yīng)該如何互動(dòng)才能使組織之運(yùn)作更為順暢？（三）假設(shè)您是個(gè)案公司之總經(jīng)理，請(qǐng)問您認(rèn)為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計(jì)、權(quán)力運(yùn)作及管理模式等方面進(jìn)行改變才能使公司之沖突減小，績(jī)效增加。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會(huì)計(jì)師擔(dān)任，公司大計(jì)皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡(jiǎn)，且多做多樣繁雜工作，對(duì)新PC的采購(gòu)也以可用夠用為原則。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動(dòng)率又高。但不少高階主管認(rèn)為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價(jià)格提升，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。而且良好的績(jī)效評(píng)估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績(jī)效評(píng)估，以績(jī)效差異作為獎(jiǎng)金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會(huì)造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。惠信的高階主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動(dòng)，而員工們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對(duì)舊的員工「不公平」。業(yè)績(jī)穩(wěn)定成長(zhǎng)，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項(xiàng)重要的專利。會(huì)議中有人建議組織扁平化的作法(將五級(jí)制：總經(jīng)理—副理—經(jīng)理—組長(zhǎng)—工程師，改為四級(jí)制：總經(jīng)理—副總—組長(zhǎng)—工程師)，亦即減少組織層級(jí)同時(shí)大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)。個(gè)案十某一行動(dòng)電話公司為因應(yīng)市場(chǎng)遽然激烈之競(jìng)爭(zhēng)，考量大市場(chǎng)因削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會(huì)決定經(jīng)理部門原提下年度計(jì)劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競(jìng)爭(zhēng)體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個(gè)月內(nèi)提報(bào)執(zhí)行計(jì)畫。又客戶數(shù)劇成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對(duì)增加投入因應(yīng)，年度成長(zhǎng)計(jì)劃中之員工增加員額，已相當(dāng)精簡(jiǎn)，實(shí)在無法減少。此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直很認(rèn)真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時(shí)候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。依雙因子論，你的對(duì)策為何？(二) 試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠作業(yè)是該公司在面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)之下的一個(gè)重大措施：遷廠可以高價(jià)賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機(jī)對(duì)忠誠(chéng)度不夠的員工進(jìn)行篩選等。因而公司內(nèi)部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績(jī)效的表現(xiàn)，比如說不良率的急遽升高。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。問題：(一) 社會(huì)責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項(xiàng)考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？(二) 管理階層在面對(duì)此次遷廠危機(jī)時(shí)，需不需針對(duì)目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？(三) 管理階層在面對(duì)不同的員工時(shí)，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？(四) 實(shí)施變革是一件困難的事情，如果你是Y公司的管理階層，你該如何對(duì)原因來實(shí)施此一變革？個(gè)案十三 全錄公司(Xerox)要評(píng)估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法(benchmarking)」。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。另外一項(xiàng)分析顯示，計(jì)算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實(shí)上，計(jì)算機(jī)之使用更增加了紙張需求。全錄花了十年及七億五千萬(wàn)美元開發(fā)此一DocuTech計(jì)畫，當(dāng)DocuTech產(chǎn)品于1990年推出之時(shí)，銷售反應(yīng)甚為良好。然至1980年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。全錄的總裁David Kearns深切了解到全錄需由利潤(rùn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達(dá)到8000個(gè)(含括其十萬(wàn)員工中的七萬(wàn)五千人)。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤(rùn)也極高。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。他們將地區(qū)性以及全國(guó)性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動(dòng)等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點(diǎn)在總公司，采集體討論的方式。除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時(shí)間來與業(yè)務(wù)代表在一起。這些年來，由經(jīng)銷商所舉辦餐會(huì)數(shù)目每況愈下，因?yàn)樗麄兯坪鹾懿辉概e辦餐會(huì)，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會(huì)。他們?cè)诖笠?guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計(jì)畫方面傾向于自已作獨(dú)立的決策，不喜歡被他人左右。如同某位業(yè)務(wù)代表所說：「我自已尚無法確定，我的專業(yè)知識(shí)是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問題?！勾耸铝钗蚁笊羁蹋F(xiàn)在我正需要這種真知卓見。華爾街喜歡我們，股票分析對(duì)我們青睞有加，董事會(huì)賞識(shí)我，紐約時(shí)報(bào)夸稱我們是：「少數(shù)長(zhǎng)存的美國(guó)機(jī)構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。我們以年輕人口為訴求對(duì)象的新產(chǎn)品線，其市場(chǎng)占有率則難以令人滿意。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計(jì)劃。然而，競(jìng)爭(zhēng)者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場(chǎng)大受威脅。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我請(qǐng)員工們思考可行方案，譬如：(1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。我相信董事會(huì)將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會(huì)當(dāng)面聽取您的高見。你們這幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的六、七十歲高級(jí)主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)等高級(jí)職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績(jī)來？」大家聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入?？墒?，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，單價(jià)無法提高，要爭(zhēng)取更多業(yè)務(wù)實(shí)在很困難。老董事長(zhǎng)聽了他們的對(duì)話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對(duì)策，如果今年不能確保24%的稅前投資報(bào)酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。但長(zhǎng)期以來，在經(jīng)營(yíng)上一直有個(gè)問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價(jià)的消耗品的費(fèi)用高居不下。經(jīng)過高經(jīng)理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。此外，在資材的管理上也有問題。(二) 請(qǐng)為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡(jiǎn)單說明這套解決方案的理論依據(jù)。此公司乃是由7個(gè)原先同在一家大計(jì)算機(jī)公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。(一) A公司因1996年經(jīng)營(yíng)績(jī)效卓著，董事會(huì)于該年度終了時(shí)，決定提撥盈余給200名員工作為年終獎(jiǎng)金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。如果你是A公司的高階主管，針對(duì)工程師團(tuán)隊(duì)，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說明理由?？墒枪窘鼛啄陿I(yè)務(wù)雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。本業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。未來亦將持續(xù)進(jìn)行策略性之投資和外銷市場(chǎng)之推廣。然而，由于該公司各部門主管的本位主義，對(duì)于公司所提供的教育訓(xùn)練計(jì)劃并未積極推薦員工參與訓(xùn)練。另外，為了配合大陸設(shè)廠的需要，截至目前為止在大陸長(zhǎng)期派駐的干部約有100名，其來源皆由內(nèi)部所培訓(xùn)派駐，其作法是公司透過內(nèi)部的征才，由各機(jī)能部門所遴選，使有意要外派的人可登記儲(chǔ)備，其中主要考慮的準(zhǔn)則為忠誠(chéng)度、眷屬對(duì)駐外意愿、專業(yè)能力及過去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點(diǎn)，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺(tái)藉干部擔(dān)任，除了解決初期營(yíng)運(yùn)的各種問題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風(fēng)格；其中，大陸廠總經(jīng)理相當(dāng)于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當(dāng)于課長(zhǎng)，中、基層主管則幾乎起用中方人員。另一個(gè)原因可能是語(yǔ)言不通的因素，例如在印尼與ABC公司合作。印尼、泰國(guó)當(dāng)?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺(tái)籍干部在人力資源方面并無特殊的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國(guó)為佛教徒)，避免去碰觸這方面的禁忌。王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長(zhǎng)手下服務(wù)，原來從桃園廠調(diào)任中壢廠的郭廠長(zhǎng)五十二歲，是一位從基層做起且經(jīng)驗(yàn)豐富的主管，管理常藉重自我經(jīng)驗(yàn)、高度追求生產(chǎn)效率、心思細(xì)密、態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)而個(gè)性傾向保守。評(píng)核的結(jié)果整體而言，王剛和李東在專業(yè)上皆能獨(dú)當(dāng)一面，但王剛在性格上較積極、進(jìn)取、活潑，與同事較能和諧相處，在工作上亦較積極經(jīng)營(yíng)。此外，在一些會(huì)議上王剛也常常借機(jī)挺身為其部屬和公司同仁爭(zhēng)取不休假獎(jiǎng)金加成計(jì)算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利，因此更造成他與廠長(zhǎng)間的緊張關(guān)系。海裕的火鍋料產(chǎn)品和一般生鮮類食品一樣，除了在自己的餐廳內(nèi)販?zhǔn)弁猓高^生鮮超市、量販店、傳統(tǒng)市場(chǎng)等多重通路銷售。前一年中，便利公司在國(guó)外母公司的主導(dǎo)下，大力地發(fā)展通路自有品牌的策略，迄今已有近兩百個(gè)品項(xiàng)的商品，透過外包代工的供應(yīng)方式，掛下「超值」的共同品牌在店內(nèi)各區(qū)銷售，雖然商品別有差異，但是「超值」系列產(chǎn)品通常較同型產(chǎn)品定價(jià)低15～25%，由于，透過代工方式，便利公司可以規(guī)劃與主要品牌產(chǎn)品功能與內(nèi)涵相似外包供應(yīng)，因此，此種同質(zhì)卻低價(jià)、而且確保有貨架位置的商品，對(duì)品牌廠商而言，極具威脅性。并隨后與大亞計(jì)算機(jī)合辦「鴻亞處理機(jī)研習(xí)中心」，以及代理Z80微處理機(jī)，而大幅拓展業(yè)務(wù)。1980年購(gòu)并美國(guó)普通出版實(shí)驗(yàn)室，1990年購(gòu)并美國(guó)康斯計(jì)算機(jī)公司。鴻奇集團(tuán)之跨國(guó)組織型態(tài)與控制模式系以「主從架構(gòu)」(clientserver framework)為骨干，采分權(quán)式管理，維持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績(jī)效要求。據(jù)點(diǎn)間的連系，則有賴計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的建立通盤管理。菲律賓人天性不喜歡要求別人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社會(huì)權(quán)力差距(power distance)較小，這些民族性與本地人有很大差別，文化亦有差距，蘇比克灣廠張廠長(zhǎng)與王副廠長(zhǎng)對(duì)此有深刻認(rèn)知，因此他們都認(rèn)為「不能以本地人的觀點(diǎn)去要求菲律賓員工，需要一些時(shí)間彼此認(rèn)識(shí)」，因此鴻奇目前有一套完整的訓(xùn)練方式，但王副廠長(zhǎng)說「我們會(huì)采用漸進(jìn)方式的方式來訓(xùn)練他們」。當(dāng)公司派外人員在同一地區(qū)(Region)任期超過三年以上時(shí)，鴻奇規(guī)定得由派外人員、派駐地直屬主管及國(guó)內(nèi)行政部溝通協(xié)調(diào)，將之納入當(dāng)?shù)毓陀谜咧姓w系管理之。杜邦是美國(guó)最大的化學(xué)制造商，同時(shí)也是世界巨頭工業(yè)之一。中東地區(qū)化學(xué)工業(yè)的動(dòng)工，對(duì)美國(guó)的石化工業(yè)影響甚鉅。早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢(shì)發(fā)展，也早已準(zhǔn)備好應(yīng)付的對(duì)策，整頓自己迎合市場(chǎng)的改變，例如集中強(qiáng)化某些地區(qū)的業(yè)務(wù)和推出新的產(chǎn)品線。他說：「這是令人費(fèi)解的事?！顾f，杜邦接受這種冒險(xiǎn)。杜邦一向喜歡在已有營(yíng)運(yùn)的國(guó)家里建立自己的分公司，這樣，杜邦才能擁有業(yè)務(wù)上和技術(shù)上更多的支配權(quán)，馬克林說，如果有必要，杜邦愿意和當(dāng)?shù)氐墓咀龉餐拿半U(xiǎn)，但是出賣自己的技術(shù)是杜邦不愿意做的事。第二類為市區(qū)短程快遞，此類業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通過度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進(jìn)入障礙不大，故市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費(fèi)，但部分全省長(zhǎng)程快遞會(huì)另收服務(wù)費(fèi)用。由于目前快遞公司之素質(zhì)良莠不齊，故「試用再試用」為般企業(yè)選之方式，因此，大部分客戶都沒有強(qiáng)烈的品牌忠誠(chéng)意識(shí)。許多業(yè)者為激勵(lì)運(yùn)務(wù)員，提供多種績(jī)效獎(jiǎng)金。訂價(jià)策略為：同縣市內(nèi)或臺(tái)北至基隆互寄者，不逾500公克70元，每增加500克加收20元。目前有一促銷的績(jī)效獎(jiǎng)金方式：凡拉到客戶，且該客戶在前三個(gè)月保持30件以上之業(yè)務(wù)者，獎(jiǎng)金300元。(四) 促銷、宣導(dǎo)夠；目前在公共場(chǎng)所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達(dá)公司快遞服務(wù)。也就是說除去例假日，平均兩天就有一場(chǎng)國(guó)際會(huì)議的始祖，規(guī)模多在150~200人左右，約占市場(chǎng)35%且定期舉行；而最愛開會(huì)協(xié)調(diào)的公家機(jī)關(guān)、社團(tuán)常會(huì)則占市場(chǎng)占有率50%，在規(guī)模上就不如前者，人數(shù)約在70~90人左右；結(jié)合教育訓(xùn)練與年度旅游的企業(yè)同心營(yíng)是近年來異軍突起的市場(chǎng)，雖然人數(shù)不多(在50人以下)只占市場(chǎng)10%，但企業(yè)的預(yù)算較一般為高，成為各家躍躍欲試的新戰(zhàn)場(chǎng)。因此，每一家國(guó)際會(huì)議公司就必需依不同客戶的需要發(fā)展出不同的服務(wù)，得十八般武藝樣樣俱全。一般國(guó)際會(huì)議公司的收費(fèi)方式分成兩種：按與會(huì)人數(shù)計(jì)算(每人約500美金)與議價(jià)(整個(gè)活動(dòng)收收取固定費(fèi)用、但盈虧自理)，整套服務(wù)的收費(fèi)較單一項(xiàng)目的收費(fèi)合理，但在一般人的印象中仍覺收費(fèi)偏高。問題：(一) 請(qǐng)分析明慧國(guó)會(huì)議公司所面臨的經(jīng)管環(huán)境與未來發(fā)展?jié)摿?，您認(rèn)為國(guó)際會(huì)議產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性成功因素應(yīng)為何?(二) 請(qǐng)為瞿董事長(zhǎng)擬一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)策略，界定該公司的營(yíng)運(yùn)范疇，該公司最重要的核心資源與事業(yè)伙伴應(yīng)為何?請(qǐng)申述之。當(dāng)年某商業(yè)周刊調(diào)查指出，X航一位離職員工更感慨，X航幾乎和空難劃上等號(hào)?！冈俪鍪?，X航就要關(guān)門大吉?！箓€(gè)子不高、笑起來瞇著眼，親切一如鄰家長(zhǎng)輩的A君，曾經(jīng)成功整頓Y航。走進(jìn)X航董事長(zhǎng)辦公室，A君的桌上 放著各種企業(yè)改革的書；第五項(xiàng)修練、企業(yè)改造、組織的興衰、老化企業(yè)再生……。X航需要紀(jì)律、效率。」行事溫和、態(tài)度親切的A君，究要如何讓X航浴火重生?A君的種子改革部隊(duì)，包括總經(jīng)理B君和所有處長(zhǎng)級(jí)以上的一級(jí)主管?！姑鎸?duì)挑戰(zhàn)，他自認(rèn)有責(zé)任把X航帶到另一個(gè)境界。X航以整頓飛航安全為改革的開始，站在整頓飛安第一線的，則是B君。雖然改革的運(yùn)動(dòng)連連，但對(duì)于航務(wù)，B君不加思索地說「當(dāng)然還不滿意。飛安另一個(gè)重點(diǎn) 機(jī)務(wù)，則加強(qiáng)品管、把關(guān)。機(jī)務(wù)在行的A君自我評(píng)估，X航的機(jī)務(wù)部門勞逸不均，對(duì)效率、士氣都有影響?！菇?jīng)常一個(gè)到總經(jīng)理的公文，必須蓋三十多個(gè)章。以七月旺季的票價(jià)為例，竟然要六月才定得出來，「都是在等別人，總是跟進(jìn)。影響所及，一位X航離職的員工說「資深的人怠惰，資淺的人也只發(fā)揮三分力。問題：(一) 請(qǐng)由上述個(gè)案，明確指出X航空公司二個(gè)經(jīng)營(yíng)管理上的問題。全公司之員工人數(shù)在1996年底，達(dá)到80人，其中本國(guó)員工50人，外籍勞工為30人。近年來，由于引進(jìn)新的生產(chǎn)制造技術(shù)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、以及勞工普遍缺乏，人員難覓，更凸顯改善管理制度之迫切性。3. 公司薪資計(jì)算，偏向「年資給薪」，故資深員工領(lǐng)的薪資越多，未能依據(jù)工作績(jī)效加薪。2. 無明確之成本處理理法刖，故每批訂單無法確知其單位成本，很難進(jìn)行生產(chǎn)效益之評(píng)估，亦很難提供業(yè)務(wù)單位報(bào)價(jià)接單之參考。2. 因生產(chǎn)產(chǎn)品之特性，某些材料必須經(jīng)過特殊冷藏包裝處理，有些材料則有其耐用天數(shù)。決定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、發(fā)展策略等都是在會(huì)議室內(nèi)共同討論，而非個(gè)人辦公室內(nèi)獨(dú)自決定，這種由各類委員會(huì)分散權(quán)力的決策方法使HONDA有特別成功的表現(xiàn)。那時(shí)在總公司執(zhí)行董事會(huì)32員中，實(shí)際負(fù)有專任行政經(jīng)理工作的僅12位，所以有些提案的經(jīng)理不知執(zhí)行董事會(huì)中是否真正了解其提案的原意，委員會(huì)中對(duì)一些案件亦在互相推委或指中變成妥協(xié)的