【正文】 們每個人一個屬于自已的銷售地區(qū)(但這個地區(qū)通常不是每個人原來的見習地區(qū))?！箚栴}：(一) 造成個案問題的基本原因？(二) 應如何解決這些問題？個案十五產(chǎn)銷消費品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下：很抱歉在您遠居洛城安享退休生活時，還寫信煩擾你。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽上。根據(jù)上述個案回答下述問題：(一) 約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當？為什么？公司當前到底發(fā)生了什么問題？總裁的基本作為應該如何才更好？(二) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應特別注意什么？(三) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場，在美國國內(nèi)未來市場結(jié)構(gòu)的變化(老人20年后將迅速減少)，有何行銷策略可行？(四) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價之相關(guān)企業(yè)，你對這種構(gòu)想覺得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營，是否較有利，為什么？個案十六在今年元月份的一次高階經(jīng)營會計中，八十幾歲的老董事長很不高興的指出：「經(jīng)營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。請根據(jù)上述個案回答下列問題：(一) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長所言，產(chǎn)能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達成時之總營業(yè)額。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績效考核，張經(jīng)理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答應：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。更進而跨出本土邁向國際，除了購并美國知名餅干廠，并于加拿大、中國大陸及東南亞等地投資經(jīng)營。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷功能，使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。不曾有在現(xiàn)場實習經(jīng)驗的三位新進員工，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的經(jīng)驗與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場環(huán)境臟亂，體力負荷重，基層員工和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對待等，三個月后最年輕的新人類陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。周副總衡量過公司的產(chǎn)能，足可以吸收此一代工生產(chǎn)量，同時有助于公司固定成本的攤銷，加上無行銷上的風險，每年可多進帳300萬，實在沒有不承接的道理；但是，由于海裕本身的產(chǎn)品在便利公司的超市，每年大約有15～20萬盒的銷售量，雖然產(chǎn)品掛不同品牌，但是難保不會產(chǎn)生因產(chǎn)品同質(zhì)而生業(yè)務(wù)抵消效果，至于此一抵銷效果有多高，取決于許多因素，包括消費者是否認知「超值」或火鍋系列是否是由海裕代工的、兩種商品擺置的位置、產(chǎn)品價差等等，一時似乎也難以確立；更棘手的事，供應火鍋料的廠商又不只海裕一家，便利公司總會找到代工的合作伙伴。而菲律賓的設(shè)廠則是進一步在當?shù)卦O(shè)廠生產(chǎn)主機板，過去在美國南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采用組裝模式，針對當?shù)劁N售市場行銷，為區(qū)域事業(yè)單位(Regional Business Unit，簡稱RUB)，鴻奇擁有一半股權(quán)，而菲律賓廠則是純生產(chǎn)廠，屬策略性事業(yè)單位(Strategic Business Unit，簡稱SBU)，擁有百分之百股權(quán)。第二，他們產(chǎn)品售價要比美國便宜。試就本個案的內(nèi)容回答下列問題：(一) 杜邦公司海外投資的主要策略為何？(二) 在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？個案二十五公司名稱：安達快遞服務(wù)公司一、產(chǎn)業(yè)概況隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應時代需求而逐漸發(fā)展。安達公司之快遞業(yè)務(wù)于1992年之市場占有率約20%，有逐年遞減的趨勢。一般而言國際會議的流程如下，但依不同的會議類型強調(diào)的重點不同。X航企圖以全新的風貌，趕走空難造成的陰霾，并挽回流失的乘客。」A君的改革哲學則是，改革當然要強勢；但是最強的往往是最柔弱的?！筙航自己的一位高階主管則認為，B君對于飛安的整頓，還是有人情包袱的顧慮?！刚l是老板?誰都是來打工的!」一位X航的高階主管說。經(jīng)過董事長與高階主管的密切討論之后，發(fā)現(xiàn)日前公司存在三類的管理問題：(一) 人事管理與組織運作方面：1. 目前雖有員工工作守則，但其內(nèi)容及執(zhí)行方式，均未符合現(xiàn)代管理之需求，且相關(guān)程序、窗體及權(quán)限均未見具體內(nèi)容，故形同虛設(shè)、無法運作。委員會中的意見不能統(tǒng)一、異議聲不斷。問題：(一) 對人事管理與組織運作有何改善建議?預期效益為何?(二) 對財務(wù)分析與成本管理有何改善建議?預期效益為何?(三) 對生產(chǎn)管理之運作方面有何改善建議?預期效益為何?(四) 對上述各項改進建議，請?zhí)岢鰣?zhí)行計劃的先后次序和由?此外，有何其它建議事項，可供決策者參考?個案二十九日本汽車公司HONDA的決策架構(gòu)為何與其它汽車公司不一樣?從1974年起，世界上很多汽車公司都學習日本汽車公司的組織架構(gòu)，使用公司將決策權(quán)力下放到中層及基層級里，可是1980年代后，日本HONDA逆道而行，反而采取中央極權(quán)化策略，重要事項都由最上層資深副總決定。興業(yè)電子成立至今已滿八年，過去隨著國內(nèi)電子、計算機、主機板業(yè)之穩(wěn)定成長，因而帶動興業(yè)電子之成長。一位旅行業(yè)者批評「X航?jīng)]有策略、沒有長程規(guī)劃。X航的飛安，問題出在紀律?！缚针y、官僚、冗員充斥，」X航一位員工措辭強烈的自我批判。但三年前發(fā)生空難后，X航當年的稅后盈余滑落超過80%，僅剩不到五億，營業(yè)額也出現(xiàn)十二年來首度的負成長。在這種國際事務(wù)互動日趨頻繁的情況下，國際會議次數(shù)成長驚人。目前業(yè)者共同面臨的最主要問題為：(一) 擴充能力有限：因收投區(qū)域之彈性變大，中心接聽電話、調(diào)度人力、路線分配等理作業(yè)，大多由負責人兼主任憑經(jīng)驗管理，管理及擴充能力有限。盡量雇用當?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬五千人中，僅有百分之一是美國人。在匯率的影響下，美國生產(chǎn)石化制品的原料價格比較貴，而售價在國市場上也相對地貴些。而由新加坡公司之負責業(yè)務(wù)事宜，受管轄區(qū)域擁有完全的管理自主權(quán)，但同時也分享鴻奇公司之核心技術(shù)和市場經(jīng)驗，此即為主從架構(gòu)模式。運用此一相對議價力，通路通常對產(chǎn)品供貨商會要求許多的正常折扣以外的服務(wù)費用，如入倉代送費用、產(chǎn)品陳列折扣、廣告贊助折扣、新鋪開張贊助金的等金額與項目視產(chǎn)品的強勢程度而有高低多寡之別，碰到強勢的通路，一個產(chǎn)品被「剝幾層皮」才得以上架則是常見的事，為確保利潤，廠家常會有意地提高進貨報價，或謂增加成本信息的不對稱性，以應付通路采購提出的各項服務(wù)費用；所幸，海裕的產(chǎn)品由于量產(chǎn)規(guī)模夠、加上品牌知名度也夠，目前為止還相當有利潤。王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機構(gòu)工作二年，二年前進入凱達公司，前后期進去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關(guān)電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔任基層主管(副課長)三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔任初級工程師一年，桃園廠先前并無選任高學歷人才的經(jīng)驗，而中壢廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開始選任高學歷技術(shù)人才。為兼顧公司業(yè)務(wù)拓展和員工個人的成長，更規(guī)劃一套相當完整的教育訓練計劃。個案二十小李原為該公司企劃部門的科長，是一位積極進取、認真負責的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識，在業(yè)務(wù)部門主管出缺之后，在眾多競爭者中，老板決定升他為業(yè)務(wù)部主任，可是小李還沒有享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務(wù)部門所傳出不友善的訊息。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機?！箯S長對于交貨時有延誤之事則認為，這兩三年來工資不斷上揚，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補新人而提高招募員工之薪資水準，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。這個問題看起來或許很小，但是我擔心當它開始惡化時，將很快變成危機。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢對我們越來越不利。公司以往的經(jīng)驗已證明，想打入這類型客戶的市場相當果難。在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗。配合此一計畫，全錄推出「文件專業(yè)，顧客第一」的口號。為確保價格的穩(wěn)定性，全錄則采取預先議價的方式，采購零件。除了內(nèi)部的問題之外，Y公司工廠與總部的搬遷一向?qū)D鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響。」若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？試依下列提示，逐條作答。然而近幾個月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對客戶的要求無法適時有效響應。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人。n 由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好?！谷绻闶橇纸?jīng)理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細的分析，并提出你認為最佳的辦法。 王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用。總經(jīng)理的目的在爭取好的成績，同時，可因?qū)⒈静块T的標準提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。其公子陳小龍在日本神戶大學獲得經(jīng)營學博士學位，即回國擔任生產(chǎn)副總之職務(wù)。試分析：（一）甲公司的整個經(jīng)營管理面是否適當？（二）小劉應如何做？個案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。員工感受不公平時會有什么樣的反應？（二） 如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？個案九中山公司是一家聲譽卓著的工程顧問公司，并具相當規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導廠商之一。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因為第一次做生產(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動速度，常造成堆臺。舉例言之，有一項標竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠比競爭的日商多。這些因素使得全錄原面對的較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，變成為動態(tài)而復雜。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來搜集市場情報。最重要的潛在客戶來源可能是那些大型畜牧業(yè)者。老年人口在二十年之后將會迅速下降?？墒牵煽诳蓸纷詈蟮某晒麉s是更上層樓。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占25%，不過，這樣的績效已經(jīng)是歷年來所未曾出現(xiàn)的了。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計出有效的方法來解決這個難題。(二) 由于A公司的成功多半憑借的是工程師團隊的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關(guān)鍵。在加拿大方面，則與某集團合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。因此，截至目前為止在該地區(qū)長期派駐的干部約有10名。海裕公司是一家頗負盛名的餐飲與食品制造廠商，成立近二十年的時間，主要從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務(wù)，在餐飲同業(yè)中，海裕餐廳算是以中價位提供海鮮類產(chǎn)品為主要特色的公司；八年前，海裕以與餐廳同名之品牌，開發(fā)提供一系列火鍋料產(chǎn)品，如魚餃，蛋餃、花枝餃等，由于過去在餐廳服務(wù)市場的知名度，加上初期廣告與促銷活動的支持，海裕的火鍋料系列產(chǎn)品逐漸在市場上嶄露頭角，加上國人在家吃火鍋的機會原即相當普遍，海裕透過餐廳知名度，很快就在市場上受到消費者的喜歡；目前該公司的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷量約為120萬盒。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群(RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群(SBU)包括鴻奇計算機公司、明奇計算機公司、德奇半導體公司、高智科技公司、國奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。負責杜邦公司國際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林說，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競爭條件?！肝覀儾荒芤驗槟抢飼幸稽c冒險就不敢待在那里。而其選擇快遞公司之主要標準為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價格。(三) 保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵不足。目前公司成員有六人，平均年齡為35歲(兩位專業(yè)經(jīng)理為外文系、護理系畢業(yè)，其余項目助理多為觀光科畢業(yè))，組織成員流動率很高(鈺晶國際會議公司即是由兩位醫(yī)護系畢業(yè)及口譯員工離職后所合組而成)，同業(yè)挖角的問題一直深深困擾著董事長瞿秀蕙小姐。A君再度扮演救火隊的角色。A君和B君攜手改革下的X航，第一次有如此清楚的愿景：邁向2005年，X航要成為全球最好的航空公司之一，擁有70架飛機的機隊，亞太地區(qū)最大的三機維修棚廠……。一位X航高階主管指出「過去X航的情形，比公家機關(guān)還公家機關(guān)。最近三年之營業(yè)收入，分別為1994年之$10,000萬、1995年之$14,000萬、1996年之$20,000萬。2. 生產(chǎn)型態(tài)為訂貨生產(chǎn)，下訂單和交貨時間往往又非常急迫，造成生產(chǎn)排程及用料計劃管制之困擾，亦常有急件插單和停工待料之弊病，或制程移轉(zhuǎn)銜接之困擾。進一步，中層的執(zhí)行經(jīng)理為討好上層經(jīng)理而不在自動自發(fā)，故此KAWAMOTO總裁決定恢復最早期的中央集權(quán)制度，因為委員會內(nèi)討論的事情太多、太慢了、而每位委員亦不愿負擔各別的成敗責任，一切決策變成相互妥協(xié)下的結(jié)局。4. 因無人才晉用辦法，且原有職缺大多已被占據(jù)，致使部分優(yōu)秀人員離職，或不愿努力工作?！菇M織結(jié)構(gòu)改變后，X航管理考核的方法也要破除鄉(xiāng)愿。和航務(wù)一樣，機務(wù)單位負責為品質(zhì)把關(guān)的品保部，也改為直接隸屬機務(wù)副總經(jīng)理；并且已開始全力推動ISO9000的品保制度。五十多歲的B君，是X航第一個不是飛行出身、不是空降部隊的總經(jīng)理?！股先尾痪玫腦航董事長A君直言不諱。特定議題→決定開會時間/地點→對與會成員發(fā)出通知→安排與會成員接機、用餐及住宿問題→布置會場→開會時的同步翻譯、大會文稿→開會后的聯(lián)誼活動→安排成員返國事宜→會議記錄的制作與寄發(fā)。不同縣市互寄者，不逾500公克110元，每增加500公克加收20元。根據(jù)統(tǒng)計資料，國內(nèi)民營快遞市場八十一年之市場規(guī)模約18億。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價格商品的制造商作直接的競爭，我們這項試驗的結(jié)果令人滿意。此外由于菲律賓人習慣以「Y