【正文】 的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏信任，形成對(duì)抗性的勞資關(guān)系。企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等?；萜盏姆雌涞蓝兄?，實(shí)行終身雇傭，從不輕意解聘員工，更突出了公司重視人，關(guān)心員工個(gè)人利益，與員工同甘共苦的以人為本管理思想。很多企業(yè)都意識(shí)到，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略，無論是母公司的管理還是被兼并企業(yè)的管理，人的管理都是第一位的。有的企業(yè)集團(tuán)提出“秒管理工作法”，將產(chǎn)品的生產(chǎn)劃分為若干工序，每道工序按員工平均勞動(dòng)熟練程度，以秒為單位測算每道工序所生產(chǎn)工件的耗時(shí)，再根據(jù)員工單位勞動(dòng)時(shí)間所含勞動(dòng)價(jià)值來確定員工工資。不少企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部競爭，設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，將物質(zhì)、槽神激勵(lì)同時(shí)納人，收到了較好的效果。除了傳統(tǒng)的從內(nèi)外部招四選拔人才以外，海爾還有它特有的求才之路。因事?lián)袢?，指招聘員工通常是根據(jù)工作的需要來進(jìn)行，嚴(yán)格按照人力資源規(guī)劃的供需計(jì)劃來吸納每一名員工，謹(jǐn)防產(chǎn)生帕金森現(xiàn)象①，造成人員配備上的誤區(qū)；知事識(shí)人，是要求人力資源中心人員對(duì)每一個(gè)工作崗位的責(zé)任、義務(wù)和要求非常明確，學(xué)會(huì)對(duì)人才的鑒別，掌握人才測試、鑒別、選拔的方法，懂得量才所用?！眹?yán)愛相濟(jì)，指導(dǎo)幫助。怎樣看這個(gè)問題，海爾認(rèn)為：時(shí)代進(jìn)步，年輕一代也在進(jìn)步，看到的。實(shí)際上無論是誰，只要是人都有物質(zhì)方面的（如衣、食、住、行）和精神方面的需求（如上進(jìn)心、榮譽(yù)感、賞識(shí)、表揚(yáng)、晉升等）。因此，管理者的思路觀念也要變，這就需要有及時(shí)的、適時(shí)的“因應(yīng)對(duì)策”。對(duì)此黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業(yè)為每個(gè)人提供了廣闊的發(fā)展空間，自己為何不緊緊把握這個(gè)機(jī)會(huì)呢！……我與其他企業(yè)工作同時(shí)畢業(yè)的校友比較起來是幸運(yùn)的，因?yàn)楹柟?、公開、公正的賽馬機(jī)制激發(fā)出了我的活力，讓我無憾此生”。為了解決這個(gè)“瓶頸” 問題，孫明琨每天都自覺加班到深夜，碰到不明白的問題四處請(qǐng)教或找資料……一個(gè)星期以后，當(dāng)孫明琨把這個(gè)問題和解決措施交到北京SAP專家組面前時(shí)，這些專家們被這套近乎完美的解決方案所震驚了，更為眼前這位善于發(fā)現(xiàn)、解決問題的小伙子所折服。充分運(yùn)用政策開發(fā)手段，使一大批年輕有為的人才脫穎而出．在企業(yè)得到了充分的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。實(shí)際上，絕大多數(shù)成功的企業(yè)均采取的是內(nèi)部招聘的人才選拔形式。“發(fā)展才是硬道理”，能否推動(dòng)企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展，是衡量干部人事工作成效的最終標(biāo)準(zhǔn)。但如何發(fā)揮年輕人的潛能，關(guān)鍵是要有良好的環(huán)境，為每一個(gè)青年人施展才華創(chuàng)造平等機(jī)遇。會(huì)后由監(jiān)督小組負(fù)責(zé)對(duì)評(píng)分和民主評(píng)議情況匯總進(jìn)行監(jiān)督，各項(xiàng)得分在內(nèi)部網(wǎng)上公布，按規(guī)定程序任命；與此同時(shí)，海爾全員實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換” 的激勵(lì)制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個(gè)等級(jí)，根據(jù)工作績效，“三工”之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，并與個(gè)人報(bào)酬相掛鉤，不同的狀態(tài)享受不同的待遇；此外，海爾的“農(nóng)民合同工升遷之路”、以市場為中心的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)也都堅(jiān)持“三公”原則，有效地避免了任人唯親等不良現(xiàn)象的發(fā)生，確保優(yōu)秀人才能夠及時(shí)被選拔到重要崗位上來。海爾充分利用國內(nèi)外的力量，和中科院合作了兩個(gè)比較好的項(xiàng)目，一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，這個(gè)國家級(jí)研究中心有很多博士和研究生，擁有在塑料方面的頂級(jí)人才，目前海爾產(chǎn)品使用的抗菌塑料就是他們研究的；二是和中科院在沈陽的機(jī)器人研究所搞合作，如果搞好這個(gè)項(xiàng)目，在下個(gè)世紀(jì)會(huì)有很大的發(fā)展；此外海爾還和國外大公司搞了一些大的戰(zhàn)略合作，在硅谷設(shè)立了研究所；面對(duì)數(shù)字化的沖擊，海爾與荷蘭飛利浦公司建立技術(shù)聯(lián)盟，與國家廣電總局廣播科學(xué)研究院控股成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)公司”，與德國邁茲公司聯(lián)合成立“德國海爾數(shù)字技術(shù)研究中心”，共同進(jìn)行數(shù)字產(chǎn)品的開發(fā)。目前，海爾已控股經(jīng)營8家科研公司，并與全國25所高等院校的120名教授建立聯(lián)合性質(zhì)的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)，還與國際上著名的大公司如東芝、菲利浦、邁茲等建立了長期合作關(guān)系；海爾在世界各地建立的信息站、設(shè)計(jì)中心。關(guān)于“借力”，張瑞敏是這樣說的：“企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。 如何去獲得人才，或許有些人認(rèn)為要靠運(yùn)氣或緣分。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人，但如想雇用合適的人才，就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個(gè)新人人品好，就可以讓他去學(xué)習(xí)，不必非要用有經(jīng)驗(yàn)的人。松下認(rèn)為，樹立了這種提拔風(fēng)氣，有利于青年的成長，會(huì)帶動(dòng)整個(gè)公司各個(gè)方面的進(jìn)步?！睂?duì)于人才的標(biāo)準(zhǔn)，松下這樣認(rèn)為：不念初衷而虛心好學(xué)的人，不墨守成規(guī)而常有新現(xiàn)念的人，愛護(hù)公司和公司成為一體的人，不自私而能為團(tuán)體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，隨時(shí)隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，他們有氣概擔(dān)當(dāng)公司的責(zé)任。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種人才競爭機(jī)制來選拔人才、創(chuàng)造人才，使員工管理永遠(yuǎn)處于一種動(dòng)態(tài)的管理機(jī)制下。對(duì)人才的考核任免講求公平、公正、公開，簡稱“三公”。李和興是一名農(nóng)民合同工，他在原貴州風(fēng)華冰箱廠從事門體發(fā)泡工作，12年中他掌握了這項(xiàng)工作的所有技術(shù)，但由于他的身份是農(nóng)民工，班組里賣苦力的活全由他干，每月100元左右的工資，使他覺得工作無望。沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。缺乏必要的知識(shí)和能力，不能勝任現(xiàn)職要求的，要堅(jiān)決調(diào)下來；有較高知識(shí)和能力，能勝任較高職位要求的，要大膽晉升上去；年齡偏大，精力已不能勝任現(xiàn)職要求的，則調(diào)到較低的職位或離休退休。升遷分管理職務(wù)（科長——處長——部長——本部長——副總裁）、專業(yè)職務(wù)（普通科員——專業(yè)科員——主任科員）和技術(shù)職務(wù)（初級(jí)職稱——中級(jí)職稱——高級(jí)職稱）三種途徑。在海爾，每月都有幾十個(gè)員工因不適應(yīng)企業(yè)要求而被淘汰。這些工作一方面對(duì)專業(yè)知識(shí)、技術(shù)能力要求不高，另一方面使“轉(zhuǎn)業(yè)”員工工作豐富化、擴(kuò)大化，調(diào)動(dòng)工作積極性．提高了人力資源利用效率。2OOO年，他又竟聘常務(wù)副總裁成功；1995年，29歲的梁海山，以咨詢認(rèn)證中心主任身份競聘空調(diào)產(chǎn)品本部本部長成功。像這樣的例子在海爾可以說枚不勝舉。正是依照這樣的思路，海爾形成了其特有的動(dòng)態(tài)人力資源管理體系。這種人才管理——39 —機(jī)制，使海爾的每一位員工都時(shí)刻保持著危機(jī)感、時(shí)刻保持著創(chuàng)新沖動(dòng)。在海爾，科研人員也是流動(dòng)的。 產(chǎn)品質(zhì)量與人的素—40 —如今的海爾人都明白這個(gè)道理：一流的素質(zhì)制造一流的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素質(zhì)的一面鏡子。不達(dá)目的不罷—41 —休，張瑞敏從一個(gè)班組下手，規(guī)定今天上班就裝這幾臺(tái)冰箱，少裝一臺(tái)、質(zhì)量達(dá)不到，就全部辭退。于是，張瑞敏下令對(duì)全廠的成品冰箱進(jìn)行一次大檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了76臺(tái)有不同缺陷的冰箱。他們逐漸明白了一個(gè)道理，企業(yè)發(fā)展靠的是信譽(yù)，信譽(yù)樹立靠的是產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量靠的是員工，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素質(zhì)的一面鏡子，“好的產(chǎn)品是好的員工造出來的”。每名員工的考核考績結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎(jiǎng)懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績甚至福利待遇?！昂＜{百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論⑥制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾的考—48 —績實(shí)行的是全方位考評(píng)制度。在海爾的人事制度的改革上，這次行動(dòng)開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工第一次可以直接與干部競爭上崗；干部第一次不受部門的束縛，可以自由選擇自己所愿去的地方；集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。1996年7月，海爾集團(tuán)頒布了《各類人員培養(yǎng)、升遷條件》，每個(gè)員工都可以從管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)和員工（城鎮(zhèn)工、農(nóng)民工）這三個(gè)途徑得到培養(yǎng)與升遷。文件中對(duì)每一職位都規(guī)定了明確的條件，什么樣的人能夠競爭職位、是否符合要求都一目了然，這就增強(qiáng)了人員管理的“透明度”，使員工對(duì)企業(yè)更增加信任感，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、弱者下”。升遷靠競爭，即對(duì)干部的選拔實(shí)行公開招聘。海爾的一些干部說：“在海爾干工作，不用盯著領(lǐng)導(dǎo)，只要你有競爭上任的業(yè)績，就能升遷。 免費(fèi)提供MBA、研究生、法碩考前輔導(dǎo)班信息。 收費(fèi)資料有行業(yè)報(bào)告、市場研究、學(xué)術(shù)論文、企業(yè)數(shù)據(jù)，是企業(yè)投資決策、個(gè)人學(xué)術(shù)研究的必備資料。在職研究生是本?？拼髮W(xué)畢業(yè)生獲得碩士學(xué)位的最快捷徑，可免試入學(xué)，在職學(xué)習(xí)，拿碩士學(xué)位。 人力資源管理人員、心理咨詢師、秘書、物業(yè)管理人員、公關(guān)員、項(xiàng)目管理師、推銷員、企業(yè)信息管理師、營銷師、電子商務(wù)師、職業(yè)指導(dǎo)人員考前培訓(xùn)課程，為您提供多種職業(yè)資格考試培訓(xùn)信息，通過面授輔導(dǎo)，網(wǎng)上學(xué)習(xí)等形式幫助您提高職業(yè)技能，獲得職業(yè)資格證書。1本資料來自：中企資料網(wǎng)—　為您提供專業(yè)全面的行業(yè)資料、管理資料、學(xué)習(xí)資料下載