【正文】 論 法約爾（ Henri Fayol， 1841～ 1925）， 1916 年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為，應(yīng)建立一套公認(rèn)的普遍驗證過的原則、方法。 （ 4） 統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。 要求： （ 8） 集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。 （ 12） 人員的穩(wěn)定： 經(jīng)驗的積累需要時間 （ 13） 首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。 （權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力） 特點： 1）明確的分工 2）清晰的等級 3）詳盡的規(guī)章：強調(diào)規(guī)則化 4）非人格化的關(guān)系。 2）決策的準(zhǔn)則 “令人滿意” 3）程序化與非程序化決策 經(jīng)驗主義學(xué)派 ?代表：德魯克（ Peter?F?Drucher, 杜拉克） ?主要觀點和貢獻： 1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象 2）目標(biāo)管理 行為科學(xué)學(xué)派 ?創(chuàng)始人：梅奧 研究個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。 權(quán)變理論（ 70 年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 環(huán)境變量 ） 比較： 古典理論：“假如 X，那么 Y” 權(quán)變理論：“假如 X，那么 Y，但只有在 Z 的情況下” （其中， Z 為環(huán)境變量） 六、現(xiàn)代管理理論的主要特點 強調(diào)系統(tǒng)化。 強調(diào)創(chuàng)新。預(yù)見能力和競爭定位。在 A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。 請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？ 案例 22 管理問題分析 王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。他決定去請教管理學(xué)家。 （ 2）目標(biāo) 一定時期內(nèi)要達到的具體成果。 ?政策是用來指導(dǎo)決策的； ?制定政策是鼓勵（而 不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）； —— 越是高層，自由處置權(quán)越大。 （ 6）規(guī)則 允許或不允許，必須或不必須等。 特點：系統(tǒng)性 （ 8）預(yù)算 數(shù)字化計劃，使計劃更精確。 （三）目標(biāo)管理（ MBO） P?德魯克 1954 在《管理的實踐》一書中提出。 ?特點： ⑴ 強調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證”。 ⑵ 目標(biāo)短期化。 為了在機場轎車出租市場中取得一席之地， Alamo 公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手 20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費。 Alamo 公司在美國和英國只有 105 處營業(yè)場所，而 Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是 Alamo 公司的 50 倍，但 Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為 Alamo 公司的 4 倍。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢） —— 發(fā)現(xiàn)機會（ Opportunities）、威脅（ Threats） “ SWOT 分析” 戰(zhàn)略選擇 基本類型有三種：（邁克爾 ?波特： M?Porter） （ 1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 美國有 23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的 Harnischfeger 公司，開始時它的市場份額只有 15%，公司重新設(shè)計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名 牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。 產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度 功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素 資源分配：優(yōu)先次序 戰(zhàn)略實施 組織、人員保證。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBMPC 的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。 9 個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600 萬美元，而且雇傭了 39 位員工。 （ 五）戰(zhàn)略制定的原則 制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。 為進一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從 90 年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。 集中資源：以較多的資源支持較少的選擇?！皼]有目標(biāo)的決策是不存在的” ?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在 1994 年，大多數(shù)主計員的年薪僅為 38000 美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。 按決策主體： （ 1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。 問題：（可能） 個人控制、小群體意識（凝聚力過高） ○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效 的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標(biāo) 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。 ?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 ?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書 ?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的 因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識） 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 按人數(shù)劃分：容易控制 綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 （二）層次結(jié)構(gòu) 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴 大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。 ?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財務(wù)科長 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結(jié)構(gòu)類型 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示： P178） 直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。 直線參 謀型（圖示： P179） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。 事業(yè)部制（圖示： P181） 20 年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 ?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組） 實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。 ?授權(quán)的含義 上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負(fù)有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。授權(quán)不等于授責(zé)！ ?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利： 用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。 ?如何平衡？斯隆（ A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。 職務(wù)說明書（ Y201） 職務(wù)名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部 直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員： 5 人 職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工 職務(wù)概述 市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。 7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作； 8） 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實施。 任職資格 1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷 2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力； 4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱 愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度 工作情況 1）工作時間： 每天 8 小時 2）加班要求： 有時需要加班 3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。 1992 年，全世界有 800多家用“皮爾 ?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾 ?卡丹每年從中獲得不少于 30美元的收入。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP出版公司。 他們最初為 CMP 設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。而要求快速反應(yīng) 的重要決策經(jīng)常被耽誤。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰 ?楊（ John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。 返回！ 7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。 D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。 確定規(guī)劃方案： 二、選 聘 1．選聘的依據(jù) （ 1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對重要性： 比較法（通過關(guān)鍵職位） 職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 3．選聘的程序、方法 （ 1） 粗選：申請表、面談 （ 2） 測試：智力、性向 、能力 （ 3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （ 4） 體格檢查： （ 5） 上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。（一致性？） ?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失敗的 選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受 三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 （ 6）培訓(xùn)的依據(jù)： （ 7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（ 3600 考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選 填補空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小 ?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理 者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。 強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 （ 2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。 ?有效的溝通：接受者 感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 ④電子媒體：閉路電視、計算機等。當(dāng)她們看到 Jenny 走來時，立即停止了交談?！? “發(fā)生了什么事？”， Jenny 問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位 財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊?！? Jenny 犯了一個錯誤，或者應(yīng)該 說二個。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 （ 2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的