【正文】 示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高 層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) （ 1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（ TQC 領(lǐng)導(dǎo)小組） ?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 ?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦） （ 2）制度性方式： ?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化 ?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等） ?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度 （ 3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制 ?領(lǐng)導(dǎo)接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例 CMP、 三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行 授權(quán) 一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 ④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。 — 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性： — 環(huán)境：困難時(shí)期和競爭加劇可能助長集權(quán)。 委員會：（集體決策機(jī)構(gòu)） ?委員會管理的優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： —— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制” 四、組織工作的基本原理（ P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 如何有效地授權(quán)？ 實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？ 什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度 、部門化類型。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案； 5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報(bào)告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。 12） 負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議； 14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和 1 天以內(nèi)的事假，但本人例外。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個(gè)人會做 鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。 皮爾 ?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的 企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾 ?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾 ?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場。格里（ Gerry）和莉洛 ?利茲（ LiLo Leeds）是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。分部經(jīng)理向出版委員會匯報(bào)工作，出版委員會則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 返回！ 案例 要成功地精簡一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評估各項(xiàng)決策而設(shè) 立的 38 個(gè)內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的 2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤增加了 40%。 C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。 依據(jù)：職務(wù)說明書 （可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價(jià)：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 ?筆 試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。 一個(gè)長期不進(jìn)行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。 ●培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會 設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶 管理生涯成功要領(lǐng)： (S. Robbins) 組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少 如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價(jià)、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn) 實(shí)際決定權(quán) 冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家 良好的業(yè)績是基礎(chǔ) 選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？ 為什么要進(jìn)行人事考評？ 為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源： （ 1）正式的權(quán)力 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 Jenny 大約早上 6:05 來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。迪直言不諱地說：“ Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。當(dāng) Jenny 回過頭來反思這一舉動時(shí)，她得出 結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因?yàn)樗龑@種方式心存疑慮。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這 種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤。 （你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么！ ） 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 溝通中障礙 （ 1）主觀障 礙：個(gè)人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 需要 動機(jī) 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化（誤差：試驗(yàn)組 8 次； 對比組 24 次） 威廉 ?詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的 20～ 30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達(dá)到 80～ 90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986 年， Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長來制造和銷售賀卡。她宣布，在即將來臨的 8三個(gè)月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。她的大多數(shù)員工不到 30 歲，而年均收入為 35000美元，這已超過本。 在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位 Tina 最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。時(shí)至今日， Tina 的公司僅擁有員工 12 名，但年均利潤已超過 10 萬美元。 （ 3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會上通知每人做一大串事情）。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。 決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施） 美國曾對 500 家公司中的 191 名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議。這種突然的沉默和冰冷的注視，使 Jenny 明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任， Jenny 負(fù)責(zé)管理 9 名值班主管及 115 名注冊護(hù)士和護(hù)士助理。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人 則易失真。 領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求： P291 二、溝通聯(lián)絡(luò) 概念 信息交流的過程。 獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬 的遵從。 領(lǐng)導(dǎo)的作用 （ 1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作 一、概 述 什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？ 指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 ●考評的要求： ?考評指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期 ?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補(bǔ)充或申辯！ 四、人員培訓(xùn) 組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富 有挑戰(zhàn)性。 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。 （ 1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性” （ 2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計(jì)被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （ 3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （ 4）晉升：人事測評中最重要的部分。人事部門只是提出建議或推薦。 （ 2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (H?Koontz) 認(rèn)識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一? 關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）： 2．選聘途徑 （ 1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 第五章 人員配備 確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？ （ ） A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。 結(jié)果是令人鼓舞的。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。 在 1990 年初，楊開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。 CMP 現(xiàn)在總共 出版 14 種刊物，年銷售額達(dá)到近 2億美元。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。對于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說， CMP 已經(jīng)成長得太大了。利茲夫婦越來越難照看好公司。到 1987 年，他們出版的 10 種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。 案例 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其營業(yè)額達(dá) 34 億美元，其中 3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達(dá) 億美元，而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元， 7 年