【正文】 示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高 層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計 （ 1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（ TQC 領(lǐng)導(dǎo)小組） ?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 ?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦） （ 2）制度性方式： ?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化 ?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等） ?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度 （ 3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制 ?領(lǐng)導(dǎo)接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例 CMP、 三、組織結(jié)構(gòu)的運行 授權(quán) 一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。 ④監(jiān)控權(quán)的確認。 — 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性： — 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。 委員會：（集體決策機構(gòu)） ?委員會管理的優(yōu)點： 缺點： —— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責(zé)制” 四、組織工作的基本原理（ P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？ 如何有效地授權(quán)？ 實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？ 什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度 、部門化類型。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案； 5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。 12） 負責(zé)對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議； 14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和 1 天以內(nèi)的事假，但本人例外。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做 鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。 皮爾 ?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的 企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾 ?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾 ?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時裝市場。格里（ Gerry）和莉洛 ?利茲（ LiLo Leeds）是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責(zé)確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運作。 返回！ 案例 要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè) 立的 38 個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治的 2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團負責(zé)向大顧客推銷計算機工作站和小型機。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤增加了 40%。 C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。 依據(jù)：職務(wù)說明書 （可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 ?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 ●培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實踐的機會 設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶 管理生涯成功要領(lǐng)： (S. Robbins) 組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少 如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn) 實際決定權(quán) 冒險或保守，軍人風(fēng)度或儒家 良好的業(yè)績是基礎(chǔ) 選擇一個權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？ 為什么要進行人事考評？ 為什么要進行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源： （ 1）正式的權(quán)力 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 Jenny 大約早上 6:05 來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。迪直言不諱地說：“ Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。當(dāng) Jenny 回過頭來反思這一舉動時，她得出 結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。最好的方法是口頭傳達，而把這 種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。 （你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么！ ） 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 溝通中障礙 （ 1）主觀障 礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 需要 動機 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組 8 次； 對比組 24 次） 威廉 ?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的 20～ 30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到 80～ 90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986 年， Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計特長來制造和銷售賀卡。她宣布，在即將來臨的 8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。她的大多數(shù)員工不到 30 歲，而年均收入為 35000美元，這已超過本。 在實施三天周末制一個月后，一位 Tina 最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。時至今日， Tina 的公司僅擁有員工 12 名，但年均利潤已超過 10 萬美元。 （ 3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會上通知每人做一大串事情）。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。 決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對 500 家公司中的 191 名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。這種突然的沉默和冰冷的注視，使 Jenny 明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任， Jenny 負責(zé)管理 9 名值班主管及 115 名注冊護士和護士助理。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人 則易失真。 領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求： P291 二、溝通聯(lián)絡(luò) 概念 信息交流的過程。 獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬 的遵從。 領(lǐng)導(dǎo)的作用 （ 1）指導(dǎo)作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作 一、概 述 什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？ 指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 ●考評的要求： ?考評指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評時間適當(dāng)： 月、季、年、任期 ?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！ 四、人員培訓(xùn) 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富 有挑戰(zhàn)性。 促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。 （ 1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標(biāo)的貢獻） “回顧性” （ 2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （ 3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （ 4）晉升：人事測評中最重要的部分。人事部門只是提出建議或推薦。 （ 2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗 個性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一? 關(guān)于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）： 2．選聘途徑 （ 1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 第五章 人員配備 確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？ （ ） A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。 結(jié)果是令人鼓舞的。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。 在 1990 年初，楊開始認識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。 CMP 現(xiàn)在總共 出版 14 種刊物，年銷售額達到近 2億美元。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責(zé)監(jiān)管這些分部。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說， CMP 已經(jīng)成長得太大了。利茲夫婦越來越難照看好公司。到 1987 年，他們出版的 10 種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。 案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其營業(yè)額達 34 億美元，其中 3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達 億美元，而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元， 7 年