【正文】 ，大家捧他，捧得他神魂顛倒，一犯錯就死定了，殺人于無形，吹捧至死。所以大家可以關注。家電的游戲規(guī)則很清楚，國家的行業(yè)的標準一清二楚，整個監(jiān)控系統(tǒng)也有。所以在這個階段購并的核心在于獲得資源。 2020年的開發(fā)商數(shù)量為多少？從原來 2020 年 5 萬多家增長到 73600 家，到了 2020 年過十萬家，房地產(chǎn)屬于初級市場競爭，大家能不能通過這一組數(shù)據(jù)可以看出？初級市場競爭的特征是什么？第一，沒有什么游戲規(guī)則，游戲規(guī)則不清楚。這是我們說在并購過程中為什么要研究這些東西，不研究這些東西我們會慢慢迷失一些東西。 元朝作為一個整體朝代存在的時間不到 100年，但蒙古人在那時候強盛一時，那蒙古人興盛期為什么那么短，為什么吞并了東亞、中亞、西亞、歐洲后，反而逐漸被當?shù)孛褡逋?？為什么蒙古人的擴張除了兵戈鐵馬似乎并沒有太多的影響？ 蒙古雖然強盛但卻短暫，就像一家公司雖然強大，收購了很多，但 最后不見了，大家說沒文化，沒錯，具體體現(xiàn)在哪些方面？元朝在立朝時連文字都沒有，愣找了一個佛教喇嘛在那兒憋出了現(xiàn)在的蒙古文，而且蒙古人早期是游牧文化，漢朝人是農(nóng)耕文化，農(nóng)耕文化要先進于游牧文化，但我們也發(fā)現(xiàn)蒙古部族并沒有學習這種先進，相反固執(zhí)己見，把人分成了十等，現(xiàn)在中國把知識分子說成臭老九， “ 臭老九 ” 怎么來的？就是當初元朝傳下來的，元朝分了十等，中國很尊重的知識人是排在第九等，第八等是妓女，第十等是乞丐，也就是說我們在乞丐和妓女之間。在浙江寧波一家民營企業(yè)借機收購了一家在當?shù)貒幸患壻Y質的企業(yè)（房地產(chǎn)公司），蛇吞象，吞下來以后消化不了，比如民營企業(yè)司機薪酬一年 3萬到 4 萬，國有企業(yè)司機一年薪酬 10 萬，收購完以后要整合，要整合他們就造反，怎么辦？最后只好學習偉大的設計小平同志思路 —— 一國兩制，但一國兩制，大家想想，那個家伙能好好開車嗎？ ，哪有心思干活。收購方往往會變成高人一等、勝人一籌的樣子，仿佛是一種占領軍，有一種姿態(tài)上的高傲。這是一個老總跟我說的，原來這個行業(yè)特別好，這個行業(yè)很賺錢，自從我們進入之后，這個行業(yè)開始變化了，為什么你進去就變了？是因為原來你根本就不了解這個行業(yè)。 ，很多事情還是兩張皮。 三、并購與整合之痛 收購方的痛苦： ，但結果和預想的差距很大。 創(chuàng)業(yè)板于 2020年推出，隱形冠軍不斷浮出水面，生逢其時。 銀監(jiān)會批準商業(yè)銀行可以發(fā)放并購貸款，這在以前比較少，長期以來中國金融不對資本市場打開路的，而現(xiàn)在這樣做標志著銀行等金融機構參與資本市場的通路進一步放開。并購的收益有多大？在中國當前階段我認為收益相當高，但隨著并購逐漸成熟，收益會越來越低，沒有那么大的暴利，這是中國發(fā)展過程當中普遍碰到的問題， 30 年的改革開放經(jīng)歷了黃金時代，這個黃金時代實際上是中國暴利時代，很多產(chǎn)業(yè)都有暴利，用我們的話說只要有膽量，圈上一塊地，拉上設備，招人進行生產(chǎn)，就能成為一代富豪，這是過去30 年中國經(jīng)濟成長的核心能力，但未來的 10年、 20 年不能說完全進入微利時代，但我認為黃金 30 年已經(jīng)過去，可能還有白銀 10 年，但這白銀 10 年就是跟我們做整合和調整的十年，而整合調整完成之后，恐怕就是進入最漫長的微利時代，而微利時代恐怕也就是整個社會經(jīng)濟環(huán)境開始規(guī)律化，有效性結合的一個時代，而不是一個暴利叢生、魚龍混雜、規(guī)律不清楚，用我的話說是不按法律辦事的人往往得到好處，按法律辦事的人往往得不到好處。 第九，關注外部資源的綜合利用。 第八，管理風險控制點前置。人的價值提升對環(huán)境的要求日益嚴謹，同時又對網(wǎng)絡對于整個社會環(huán)境要求越來越高，這說明一個問題，即企業(yè)在文化與責任體系背負方面要承擔更多的成本和責任，因為過去 30 年的快速增長透支了這種成本，透支了這種責任，而今后在這個方面會越來越強。又有網(wǎng)友會說這個局長收入多少，之后網(wǎng)友不知道從哪兒弄一個單子說這個局長一年收入是這樣的。第二， 媒體的作用。但這不是做減法，基于這種要求，我們有兩到三年的時間進行最大的調整，這 2300 人能留下的可能不到 500 人，有沒有可能？可能增加的 1300人根本就不是你想象中的 1300人，而且整個體系、系統(tǒng)、管理的模式都可能會發(fā)生根本性的變化。在山東有一家濰柴企業(yè)，濰柴有一個客戶叫濰柴零部件，主要給濰柴做配套，有一天他們的劉總把我找去說，徐老師你能不能幫我解決一個問題，我從改制時候的 2 億做到現(xiàn)在 8 億，每年都是翻番，做到 8億用工人數(shù)是 2300人，估計再過兩年，若不錯就可以做到 16 億，也就是說再翻一番，但你能不能幫助我把人數(shù)在 16 億的時候降到 1800 人？我說什么原因？他說我們是給濰柴做配套的，當初 2億、 3 億時， 90%供應濰柴， 10%供應沃爾沃等這些大型跨國公司，我原來的想法哪怕我做到 10億可以三七開，也就是說供應濰柴 70%，供應那些 30%，這樣使我的結構可以優(yōu)化，我跟國際上的合作越多，說明我的競爭力越強，但結果我做到了 8 億，仍然是 1：9，也就是說這幾年我雖然大了，但不強。知識員工的管理和一般性員工管理完全不一樣。做了半年不到的時間，這個老總就跑回來了，說做不下去。原來企業(yè)的產(chǎn)量很大，主要出口，大家都知道，今后中國經(jīng)濟的方式要開始從出口導向型轉向內需型，也就是說今后這個企業(yè)如果完全出口，就和國家的產(chǎn)業(yè)政策相左，大家都會想到是不是要把產(chǎn)能或者自己未來的方向調整到國內，這個是沒有問題的，那么調整國內到底做什么？這些老板們首先想到的是收購便宜的資產(chǎn)，為什么？因為現(xiàn)在很多企業(yè)不行了，而他的規(guī)模上來 ，可以用較低的價格把原來很高價格資產(chǎn)全部囊括，而且這里面投入產(chǎn)出比會很高，但在這個問題上，是不是這樣做？大家都知道制造業(yè)是在整個企業(yè)從產(chǎn)品的研發(fā)一直到最后銷售，這個鏈條當中是附加值最低的環(huán)節(jié)，作為這家企業(yè)如果在國內你這樣做，實際上只是你在消耗國內富余的產(chǎn)能，并沒有使你的產(chǎn)業(yè)鏈條獲得一個更高的起點，這樣點撥之后，通過討論，大家迅速明白了，所以這個老板馬上清楚我不能收購那些多余的產(chǎn)能，應該占據(jù)價值鏈的高端，怎么辦？就去收購化工研究所，農(nóng)藥研究所。有一天很興奮地給我打電話說，徐老師我現(xiàn)在在行業(yè)里基本能夠拿到行業(yè)前五，原因很簡單，因為金融危機大量的企業(yè)死去，我們成為幸存為數(shù)不多的行業(yè)當中的幾大巨頭，現(xiàn)在 這個行業(yè)將由我們來瓜分。草甘膦這家企業(yè)在 2020 年上半年價格最高，飆升到 14 美元，但金融危機發(fā)生之后，它的價格降到 ，我相信沒有一家的管理能夠應對這樣的狀況，所以 企業(yè)處在危機狀態(tài)。 第四，知識型企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。 2020年以后我發(fā)現(xiàn)這個詞正在發(fā)生一些變化， 2020 年金融危機剛剛開始的階段，我已經(jīng)在講關于并購的相關知識，一些企業(yè)家跟我說，我們真的不想收購別人，我們就是想被別人收購， 2020 年很多企業(yè)開始逐漸了解到 有一些人做企業(yè)恐怕只能把這個企業(yè)從 1 歲做到 8 歲，再往下無外乎多兩年，把企業(yè)做到 10歲，這個有時候很殘忍，為什么？因為他的能力就到這兒，企業(yè)長到一定程度之后有自己的生命，但問題是作為掌控人能不能有效地通過一種方式送他進入后期增長的快車道，但在這方面，我們的企業(yè)家心里有一些難以割舍的情感。開玩笑說這幾個工具在管理人心目當中， KPI 屬于馬步一級的，而平衡計分卡類似于北冥神功。 比如浙江有一個企業(yè)叫蘇泊爾， 2020 年我拜訪過這家企業(yè)，跟他們的總裁也聊過，在交流的過程當中，他們的管理是一個什么樣的狀態(tài)，其中提到他們已經(jīng)適用了平衡 計分卡，平衡計分卡在上個世紀九十年代初是風行全世界的一種戰(zhàn)略執(zhí)行方式，是由哈佛大學卡普蘭和諾頓兩個教授最后做出來的，影響到世界管理的一個很好的管理思路方式。中國現(xiàn)在很清楚有很多企業(yè)獲得了一定的量，獲得一定的增長，但在鏈條當中處在被支配的角色，許多企業(yè)只能 爭取辛苦的加工費，無法在源頭上控制自己的命脈，因此這就決定了中國傳統(tǒng)制造業(yè)逐漸向高精尖的制造、向全鏈條的控制供應鏈的發(fā)展模式，這種轉換帶來巨大壓力，我們可能要犧牲一部分的增長速度來換取調整的空間，而且在這個過程中許多企業(yè)具有一定的規(guī)模，而他們最常用的一種方法是通過并購置換重組的方式來實現(xiàn)，而不可能單一的重新研發(fā)發(fā)展來做，這就是我說的產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈的發(fā)展，必然的需要使企業(yè)家、企業(yè)不斷要完善這個鏈條，從而使從被動轉化為主動。 第二階段是 1979 年改革開放后，中國經(jīng)濟開始逐步蓬勃發(fā)展，一直到 2020 年，很巧又是 30 年，這 30 年發(fā)生了什么？中國經(jīng)歷了很深刻的改革開放，中國經(jīng)濟從世界中的默默無聞一躍成為 GDP 總量世界排名第二，尤其在制造業(yè)、加工、出口方面我們拿到了世界金牌，也就是說中國以出導向型的經(jīng)濟模式取得了巨大成功，當然在這種成功的背后也孕育著大量的內在的隱患，即產(chǎn)業(yè)結構、經(jīng)濟增長模式從整體上出現(xiàn)了很多不合理，乃至到目前整個以出口拉動型的增長為我們國內下一輪的經(jīng)濟調整帶來了巨大隱患，這 30 年中國的經(jīng)濟增長出來了很多企業(yè)家，也出現(xiàn)了大量并購案例，但在這中間我們也發(fā)現(xiàn)這些案例和世界上許多并購案例不一樣 ，這種不一樣到底是什么原因造成的？為什么中國企業(yè)是通過這樣一種方式，采用這么一種甚至我們認為非理性狀況下的方式但仍然能獲取在某一方面的成功，我們就來深究這個問題，所以在后面我會談到。也就是說收購已經(jīng)完成的或者協(xié)議已簽訂的，簽完之后我們發(fā)現(xiàn)真正發(fā)展的事才剛剛開始，也就是說收購只是完成了整個收購的一個階段性的工作，而后面的價值更多應該是由整合過程來最大發(fā)掘，但如何能夠有效的把整合這個過程發(fā)掘出來，這是很多企業(yè)在進行并購過程當中面臨的一個大 問題。 如果您是以下的角色： 方 。第三種我認為律師更多的是在并購重組過程中從法律層面、風險控制層面給予一些建議、方法或者給予一些策略的設計，但遺憾的是企業(yè)總是惹禍以后才找律師，不是之前就把律師叫 去，問這個事該怎么做。企業(yè)基于整合的并購管理（上） 主講人：徐 沁 前言： 很高興跟大家交流一下關于并購管理，最近在國內不同場合都多次講到一個話題，即關于企業(yè)的并購重組。另外一個角度是從會計事務所，也就是從財務的角度，關于財務關鍵在于對一個企業(yè)的財務審計，包括他自身價值的核算乃至今后在整個重組兼并過程中價值通過組合之后的再發(fā)掘，這種方式跟投資銀行有異曲同工之處，但由于財務人員自身的一種保守和一種比較嚴謹?shù)乃季S方式，在并購過程當中起到了把關作用。因此我今天的主題是基于整合的并購管理，我的角度是基于企業(yè)家的角度，企業(yè)家的角度是什么角度，為什么他會這么考慮問題，隨著我的展開大家會逐漸認識到。 。 在講這個之前，我想先跟大家交流一下我們這個時代處在什么時代，一般來講，把中國的經(jīng)濟分成幾個階段：第一階段我認為是從 1949 年到 1978年，這個階段中國整個經(jīng)濟處在完全的計劃經(jīng)濟狀態(tài)，全球經(jīng)濟也處在意識主導經(jīng)濟的狀態(tài)，什么叫意識？那邊是資本主義陣營，這邊是社會主義陣營，在那種情況下，中國的法治、經(jīng)濟運行完全處在一種以自我意識為中心的非理性化狀態(tài)。 一、金融危機條件下管理的十大發(fā)展趨勢 第一，關注價值鏈與產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。許多管理有先才有后，有輕有重，有緩有急，有因有果，在許多企業(yè)里我們可以發(fā)現(xiàn)這種跡象。我說你們都做到平衡計分卡了，我還能給你們培訓什么？他說，外方來了以后，把我們的平衡計分卡給停掉了，他們說那個東西沒什么用，希望我們開始扎扎實實的從基礎做起，所以希望徐老師過來給我們講講人力資源管理當中的 KPI，什么叫 KPI？就是關鍵業(yè)績指標法。 2020年金融危機對企業(yè)在理念上、在整體的經(jīng)營思維方面帶來巨大沖擊的很重要一點是關于并購的理念開始變化，長期以來中國人對于 “ 并購 ” 這個詞在很打程度上認為對于經(jīng)營者好的話是一個褒義詞，但對于經(jīng)營做得不好的話，大家會認為這是一個貶義詞。 第二，今后未來的二三十年中國在經(jīng)歷了前面的這些階段，很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入到行業(yè)集中度越來越高的階段，也就是說市場充分競爭之后，各個產(chǎn)業(yè)逐漸出現(xiàn)了龍頭，那么在這種龍頭出現(xiàn)并且資本市場日益活躍的情況下，加大產(chǎn)業(yè)內的整合，并購速度會越來越快，因此今后五到十年之內，并購和重組頻率會越來越大，往往被收購的公司都是行業(yè)里的幸存者，大家可以看到，被收購的往往 是最好的，不能被收購的往往都是徹底掃地出門的，所以從這個角度上來說，今后一段時間并購和重組是常規(guī)化的。 比如我的一個南通客戶是做草甘膦的，草甘膦是一種出口量比較大的除草劑，主要出口美國。 但這個企業(yè)家很優(yōu)秀，經(jīng)過短短一年時間就轉危為安。我看到這種情況抓緊時間跑過去跟他進行交流，通過兩天時間討論這家企業(yè)未來的路在何方。 但這家企業(yè)拿下來之后馬上面臨的問題是這個老板親自出任這家公司的董事長兼總裁，說研發(fā)這塊是我的核心秘密武器，一定要親自打理。他跟我說的一句話很有意思， “ 我教他們干什么東西，他們總是要問為什么 ” 。通過 2020 年的金融危機我們發(fā)現(xiàn)逐漸從總量的強大開始回歸到單體的強大。最佳標準意味著什么？不是說人海戰(zhàn)術可以填補出來，更強大的是一種持續(xù)的穩(wěn)定性的品質保證，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)他的問題了，雖然他的增長速度很快，但沒有做到所謂未來優(yōu)秀企業(yè)所應該達到的品質標準，而這種標準反過來說需要什么？按照現(xiàn)有的發(fā)展模式是達不到的，所以他萌生了一個想法，希望我們過去能夠在他產(chǎn)量增長的同時把人員減下來。這個我相信大家會有更深刻的體會，因